Ce este de făcut cu Companiile de Stat? (opinie Eugen Lascu)

O să încep cu o confesiune. Mi-a trebuit ceva timp să mă hotărăsc să scriu acest articol.

Contextul economic, social, politic este unul atât de complex, încât orice judecată de valoare, orice punct de vedere, impune o asumare obiectivă, bazată pe argumente profesionale și departe de orice formă de subiectivism.

Uitându-mă la context, trebuie să afirm că este unul complex, cu o mare dinamică și, de ce nu, cu o mare impredictibilitate. Trăim într-o era disruptivă tehnologic, economic, social, politic și geopolitic, care ridică provocări profunde.

În acest context, Guvernul României este în fața unor provocări ample generate, pe de o parte, de contextul mai sus menționat, iar pe de altă parte de situația precară generată de ciclicitățile politice.

În continuare, doresc să ne uităm la situația, în general dificilă, a companiilor de stat, cu impact sever pe bugetul de stat.

Nu este nici un secret că în general starea acestor companii este, cum am mai spus, una precară. Metaforic vorbind, este aidoma unor pacienți bolnavi, suferinzi, care necesită un tratament de însănătoșire, de o abordare curativă.

Privesc la ceea ce se întâmplă și mă tem să nu trăim experiența unui eșec. Acest proces nu trebuie să se bazeze pe abordări intuitive, reactive, ci trebuie să se bazeze pe un proces educat, bazat pe principii științifice, pe modele, procese, metodologii demonstrate în practică, în « best practice ».

În urma unei experiențe de peste cinicisprezece ani în domeniul de Turnaround și Restructurare, fiind un practician certificat CTP (Certified Turnaround Practitioner), având și un doctorat în Ingineria Managementului, de-a lungul acestor ani trecând prin zeci de proiecte, atât în mediul privat cât și cel al companiilor de stat, am ferma convingere că terapia care se impune este: Turnaround Management și Restructurare.

Rămânând în teritoriul metaforei, Turnaround și Restructurare reprezintă soluția curativă care trebuie administrată pacienților – companii de stat.

Ca orice proces curativ, acesta trebuie să înceapă cu Diagnoza. Indicatorii de performanță reprezintă efectele, nu cauza. Pentru a vindeca trebuie să mergi mai departe să faci ceea ce se cheamă un « zoom in », să depistezi cauzele care au generat suferință și mai ales măsurile de vindecare a pacientului.

De-a lungul experiențe mele, încercând să răspund la multele provocări, am dezvoltat și propun modelul de Diagnoză, care se cheamă « HEXAGRAMĂ ». Acest model, precum și modelele și metodologiile sale sunt înregistrate la ORDA (Oficiul Român pentru Drepturile de Autor) sub nr. RGII/INT/2105/19.05.2023 – RGII/IES/2105/14.06.2023.

Ce presupune acest proces, acest model ?

Este structurat, după cum se poate vedea, pe șase blocuri de analiză. Orice companie, indiferent de modelul de business, trebuie analizată prin această metodologie.

Din rațiuni de spațiu, nu pot aborda în mod exhaustiv cele șase blocuri. Mă voi opri la o serie de elemente relevante, și care mai departe pot deschide interesul pentru o abordare și mai amplă:

1. Blocul Analiză Financiară – cum spuneam, acesta relevă starea pacientului și nu cauzele. Se bazează pe o analiză cantitativă și calitativă axată pe standarde în domeniu. Mai departe trebuie înțelese cauzele;

2. Blocul Strategic și Leadership – de menționat că, pe baza unei cercetări ample, publicate în Harvard Business Review, 78% din factorii de risc provin din această zonă. Este un proverb românesc extrem de relevat: «peștele de la cap se …. », se bazează pe metodologii structurate. Aș scoate în evidență doar câteva elemente de analiză, esențiale în înțelegere companiei.

 Are compania o viziune strategică reală, bazată pe o analiză pe instrumente strategice? Mai mult, are o Strategie bazată pe bune practici  (“best practice”)? Sunt situații în care nici măcar nu am găsit o Strategie;

 Cum arată Guvernanța Corporativă? Cât de adaptată este la modelul de business al Companiei?

 Cum arată Modelul de Business? Este acesta reflectat în Strategie ?

 Structura Funcțională – cât de coerentă este, cât de suplă, astfel încât să răspundă cât mai bine la dinamica factorilor de risc?

3. Blocul de Business Development :

 Există o strategie de dezvoltare durabilă, ESG ?

 Are o practică de Product Management?

4. Blocul de Management al Proceselor :

 Este clar definit « Lanțul de Valoare »

 Sunt bine definite procesele?

 Există proceduri SMART pentru procese, astfel încât toată lumea să știe clar ce are de făcut, este responsabilizată și monitorizată ?

5. Blocul de Guvernanță Corporativă

 Există un sistem informatic eficient, integrat ?
 Există un Sistem Integrat de Management care să permită Feedback și Autoreglare?

6. Managementul Schimbării și Reziliența.  În experiența mea, Change Management, sau Managementul Schimbării, este vital. După ce, prin Diagnoză, ai o imagine clară a cauzelor și a măsurilor ce trebuie întreprinse, este esențial să evaluezi dacă entitatea, respectiv compania, are capacitate de a produce schimbarea.

Factorul esențial de succes sunt oamenii. Fără oameni nu se poți îndeplini obiectivele. De menționat că Managementul Schimbării nu înseamnă să dai oamenii afară, ci să-i motivezi să se schimbe, să devină suporterii schimbării. O notă foarte importantă: Leaderii, conducătorii, trebuie să fie « Sponsorii schimbării ». Altfel procesul de Turnaround și Restructurare, de schimbare, va fi, cu siguranță, un eșec.
Eu personal în calitate de Practician certificat în Managementul Schimbării, sunt susținătorul Prosci Change Management, utilizând principiile, modelele și metogologia acesteia.

Ca o notă, vreau să menționez că toți acești pași de analiză se bazează pe metodologii bine definte, comensurabile.

După elaborarea Diagnozei avem o imagine clară a ceea ce este de făcut. Mai mult, aceasta reprezintă atu-ul cel mai important în susținere deciziilor, în fața tuturor acelora care dintr-un motiv sau altul contestă deciziile. Demonstrează că deciziile sunt luate într-un mod educat.

Notă: Eugen Lascu, cu doctorat în Turnaround, este un Practician Certificat în Turnaround, fiind Fellow Member în Asociația Europeană a Practicienilor în Turnaround (European Association of Turnaround Practitioners – EACTP), unde are și calitatea de Acreditor la nivel international, pentru cei care vor să se certifice în această profesie. Totodată, este și Practician Certificat în Change Management, Certificat de PROSCI (Companie din SUA care a creat conceptul ADKAR în Change Management).

Are o experiență profesională de peste 40 de ani, fiind de-a lungul timpului: director economic (CFO), director general (CEO), director executiv într-o bancă internațională și vicepreședinte de Grup economic.

Experiența sa profesională a fost însoțită și dublată de o preocupare de perfecționare continuă prin programe de formare în țară și în străinătate.
În prezent este Managing Partner la firma de consultanță Thepesia Corporate Advisory.