Eugen Lascu: Capacitatea de reziliență  – Condiție  „sine qua non” a supraviețuirii și dezvoltării unei companii

Omenirea se află astăzi în ceea ce Azeem Azhar, în lucrarea sa „Exponentiality”, numește „exponențial age”, „Era exponențială”.  O eră dominată de tehnologia exponențială, o eră în care evoluția umană nu mai este una lineară, ci una exponențială. Consecința directă a acestei dinamici exponențiale este ceea ce se cheamă “exponențial gap”, ruptura între evoluția tehnologică și evoluția socială, instituțională.

De ceva timp se vorbește de caracterul disruptiv tehnologic, economic, social, politic – cum putem vedea chiar în apropierea noastră –  și nu în ultimul rând, sanitar – de mai mult de doi ani Covid-ul nu ne dă pace. Caracterul disruptiv este generat de ceea ce se cheamă „disruptive inovation”. Există chiar o sintagmă răspândită în zonele cu „frământare tehnologică”, „inovate or die”.

În aceste condiții, factorii cheie ai supraviețuirii, ai dezvoltării sunt: capacitatea de reziliență la factorii disruptivi, capacitatea de adaptare continuă. Cerințele esențiale de leadership sunt date de cei patru “A“: Anticipare, Alertă, Agilitate și Adaptare.

Fiecare companie este parte a macrosistemului economic, social și politic, caracterizat prin trei  trăsături fundamentale: interdependență, complexitate și velocitate. Așa cum afirmam, evoluțiile nu mai sunt lineare, sunt exponențiale, impredictibile, disruptive  (Claus Schvab Covid 19 – The great reset). În acest context, elaborarea, dezvoltarea unor procese, mecanisme de evaluare continuă a capacității de reziliență la factorii disruptivi adverși devine un imperativ.

Factorii de influență ai capacității de reziliență a unei companii, factorii care determină vulnerabilitatea sau capacitatea de reziliență sporită, sunt următorii:

• Calitatea leadership-ului. În condițiile evoluțiilor exponențiale, a schimbărilor impredictibile de cele mai multe ori, generate de sistemele economice, sociale, politice tot mai complexe, în care interacțiunile nu mai sunt de mult lineare, leadership-ul trebuie să se adapteze. Trebuie să devină tot mai anticipativ, să sporească puterea de adaptare. Orizonturile strategice se comprimă, ceea ce impune construcția unor structuri agile, în măsură să facă față acestor schimbări.
• Capacitatea de strategizare este esențială. Abordarea strategică impune o interacțiune activă a mai multor discipline: turnaround management, change management, strategic management, îmbinate într-o singură sintagmă – “unique value proposition”.
• Guvernarea corporativă este expresia modului în care sunt întrepătrunse interesele stakeholderilor. Valențele companiei s-au schimbat esențial. Acum nu vorbim numai de “shareholders value”. Au apărut sintagme noi, expresia unor sinergii noi: “stakeholders capitalism”, Corporate Social Responsibility (CSR), Environmental, Social and Governance (ESG).
• Guvernarea IT. Într-o lume guvernată de inteligență artificială (machine learning, robotic business automation – RBA, Internet of Things – IOT, etc.), este imperios necesar ca organizațiile să aibă un grad cât mai ridicat de automatizare și integrare a proceselor (straight trough processing – STP).
• Structura funcțională se impune să fie cât mai sinergică, cât mai integrată, cât mai agilă, cât mai monolitică, astfel încât să absoarbă șocurile și să aibă o putere bună de revenire.
• Structura de dezvoltare constă din: structurile de vânzare (până la urmă condiția succesului înseamnă a vinde), structura investițional – sustenabilă, capitalul de inovație;
• Management operațional – vital în asigurarea capacității de competitivitate.

Toți acești factori împreună, îmbinați sinergic printr-o viziune de leadership adaptată acestei epoci exponențiale, disruptive pot asigura supraviețuirea, „business continuity” și, cu siguranță șansa de dezvoltare a unei companii.

PS: Dacă este de interes, puteți regăsi în publicația Financial Inteligence, rubrica „Educație Antreprenorială”puteți găsi „GHID de Conducere Strategică, adresat antreprenorilor români”.