Eugen Lascu: Procesul de Restructurare/Turnaround ca „Modus vivendi”

„Repar acoperișul casei când este soarele pe cer” (Proverb olandez)

Procesul de restructurare nu mai este de mult un eveniment.

Omenirea se află astăzi în cea de-a patra Revoluție Industrială, numită și Revoluția Digitală (așa cum o numește Klaus Schwab, în cartea sa – “The fourth Industrial Revolution”). Această revoluție a deschis noi granițe. Este era în care omul s-a împrietenit cu Inteligență Artificială (AI), Internet of Things (IoT), secvenţiere genetică, biologie sintetică etc.

Această epocă este denumită “Era Exponențială”(vezi lucrarea lui Azeem Azhar, “Exponentiality”). O eră dominată de tehnologia exponențială, o eră în care evoluția umană nu mai este una lineară, ci una exponențială. Consecința directă a acestei dinamici exponențiale este ceea ce se cheamă  “exponențial gap”, ruptură între evoluția tehnologică și evoluția socială, instituțională.

Şi cum toate aceste provocări nu erau suficiente, din primăvara anului 2020, pandemia Covid ne-a intrat violent pe ușă și ne-a zdruncinat din temelii modul de viață. Această “lebădă neagră” ne-a impus o profundă resetare: economică, socială, politică, de mediu etc.

Lumea în care trăim este din ce în ce mai impredictibilă, mai disruptivă.

În aceste condiții factorii cheie ai supraviețuirii, ai dezvoltării sunt: capacitatea de reziliență la factori disruptivi, capacitatea de adaptare continuă. Cerințele esențiale de leadership sunt cei patru “A“: Anticipare, Alertă, Agilitate și Adaptare.

În aceste condiții procesul de restructurare/turnaround nu mai este un eveniment, ci devine o stare permanentă, prin care companiile trebuie să anticipeze provocările ce vin, să-și mărească puterea de adaptabilitate, capacitatea de rezistență, să devină mai agile, să se restructutreze continuu.

Fiecare companie este parte a macrosistemului economic, caracterizat prin trei  trăsături fundamentale: interdependență, complexitate și velocitate. Așa cum afirmam, evoluțiile nu mai sunt lineare, sunt exponențiale, impredictibile, disruptive  (Claus Schvab Covid 19 – The grate reset).

Deci, procesul de Restructurare numai este un eveniment, devine un “modus operandi”.

Din această perspectivă vorbim de două abordări, decizii strategice, în procesul de restructurare: Restructurarea Preventivă (Continuă) și Restructurarea Curativă.

 Restructurarea preventivă

Sub imperativele mai sus enunțate, leadership-ul unei companii trebuie să construiască o strategie anticipativă, agilă, care trebuie să se adapteze continuu la condițiile mediului, ale pieței. În această strategie managementul unor sisteme complexe adaptative presupune colaborarea în timp real între un număr mare de discipline, procese, instrumente (cele mai multe digitale), care împreună concură la un nivel sporit de reziliență.

La nivelul organizațiilor structurile funcționale trebuie adaptate, trebuie dezvoltate funcții noi: Turnaround Preventiv, Change Management, Management Strategic Activ trebuie să devină  funcții consacrate,

Dacă aceste condiții nu sunt îndeplinite existe un risc ridicat de eșec, care, finalmente, poate induce al doilea nivel de restructurare, cea curativă.

Restructurarea Curativă

Spre deosebire de cea dintâi, aceasta răspunde unei stări dificile, unde compania din motive diferite (lipsa de viziune stratgica, educație neadaptată, management inadecvat, guvernanţă improprie, etc.), finalmente, intră în zona de insolvență și chiar de faliment.

  Fiind o decizie strategică “post factum”, trebuie să aibă loc următorii pași:

• Diagnoza companiei. Este important de menționat că rezultatele financiare sunt efectul nu cauza. De aceea trebuie să se identifice cauzele eșecului. În general riscurile vin din amonte, din zonele de leadership, management strategic, structura funcțională, managementul proceselor, guvernanță IT, doar menționând câteva. O dată ce acești factori au fost identificați se poate stabili măsurile de redresare.
•  Analiză Change Management. O dată ce avem imaginea clară privind situația companiei și a măsurilor ce trebuie luate. Se impune să știm că în procesul de restructurare resursa umană reprezintă unul din elemente esențiale în asigurarea succesului. Oamenii, în activitatea lor sunt conduși de anumite motivații, au anumite cunoștințe, deprinderi care trebuie adaptate noilor condiții. Pentru a asigura confortul procesului de restructurare, este important să evaluăm, să cunoaștem, nivelul de disponibilitate la schimbare al organizației în ansamblul sau zonele de rezistență la schimbare, cum putem stabili o “coaliție a schimbării”.
• Pe baza celor două elemente de analiză, pașii următori constau în elaborarea și implementarea Restructurării Operaţionala și a Restructurării Financiare. Prin restructurarea operațională trebuie să închidem ”găurile prin care compania sîngerează”, cele cere induc criza financiară. Pasul următor este restructurarea financiară, prin care trebuie să reechilibrăm organismul, să-i injectăm sânge proaspăt pentru a-i reface sistemul imunitar

În practică de Restructurare/Turnaround, procesul de restructurare merge mâna în mâna cu procesul de Chage Management, în ceea ce se numește “unique value proposition”.

Autor: Eugen Lascu

În calitate de consultant, Eugen Lascu are o experiență vastă în managementul schimbării (change management – componentă umană a schimbării) și finanțarea corporativă.