Managementul Schimbării – o condiție esențială a supraviețuirii și dezvoltării unei organizații într-o lume disruptivă (Eugen Lascu)

• O strategie eficientă de Management al Schimbării este una dintre condițiile esențiale pentru o redresare de succes. Liderii trebuie să fie “sponsorii schimbării”, să  angajeze în viziunea lor “coaliția schimbării”, să gestioneze “rezistența la schimbare” și să inspire, să motiveze oamenii.  

De la mijlocul secolului XX, din anii ’80, omenirea a intrat într-o “Eră Disruptivă”, care nu încetează să se adâncească. Astfel, zilele noastre sunt marcate de mai mulți factori perturbatori: tehnologici, pandemici, sociali, geopolitici și, nu în ultimul rând, schimbări climatice. Această eră se remarcă prin complexitatea tot mai mare și prin evoluțiile exponențiale. “Era disruptivă” a adus cu sine provocări uriașe și transformări profunde. În condițiile unei complexități în continuă creștere, generată de evoluția exponențială a mediului tehnologic, economic, social și geopolitic, din perspectiva unei organizații, de departe, cea mai mare provocare este asigurarea continuității activității acesteia, un proces care implică o înțelegere profundă a acestor imperative.

În aceste condiții fără o strategie eficientă de gestionare a schimbării, care să evalueze capacitatea  organizației de a se pregăti pentru schimbare, rezistența la schimbare, unde liderii ar trebui să fie sponsorii schimbării, construind “Unified Value Proposition”, o sintagma utilizata in Change Management, pe care o voi numi “Propunerea de Valorificare Unificată”, probabilitatea de succes va fi destul de scăzută.

* Ce presupune “Unified Value Proposition/ Propunerea de Valoare Unificată”?

După cum s-a menționat deja, mediul actual: economic, social și geopolitic, este marcat de perturbări profunde, evoluții exponențiale și complexitate ridicată. În aceste condiții, în care viteza de schimbare este atât de mare, schimbarea ar trebui să fie un “modus vivendi”, astfel încât oamenii, companiile, organizațiile și mediul social și economic să fie condamnate să se reinventeze continuu.

În cadrul acestui proces, fie el operațional sau strategic, unul dintre cele mai importante elemente este reprezentat de oameni, care ar trebui să fie implicați în proces. Change Management sau Managementul Schimbării este definit ca “componenta umană a schimbării”. Organizația și oamenii săi trebuie să accepte schimbarea. Partea tehnică, inginerească a gestionării proiectului, prin care sunt implementate soluțiile de redresare, trebuie să meargă mână în mână cu partea umană (gestionarea schimbării). Din punct de vedere statistic, se știe că, fără  managementul schimbărilor, probabilitatea de eșec este mare. Cercetarea statistică realizată de Prosci arată că marea majoritate a respondenților au subliniat rolul Managementului Schimbării în succesul proiectului (Vezi figura de mai jos):

În practică, această corelație, această sinergie se numește “Unified Value Proposition, Propunerea de Valoare Unificată”. Prin urmare,  Managementul Proiectelor și Managementul Schimbării într-o strânsă sinergie ar putea asigura procesul de redresare a organizației.

Unul dintre cele mai valoroase modele de schimbare este ADKAR. Acesta este modelul fundamental ale Metodologiei Prosci. Modelul a fost dezvoltat de fondatorul Prosci, Jeff Hiatt și este folosit de mii de lideri ai schimbării. “ADKAR” este un acronim, care definește pașii, procesul prin care o schimbare poate avea succes și include următoarele elemente de bază:

R: Awareness – Conștientizare. Faceți angajații conștienți de schimbare.
D: Desire – Dorință. Insuflați dorința de schimbare.
K: Knowledge – Cunoștințe. Învățați angajații cum să facă schimbarea.
A: Ability – Abilitatea. Transformați cunoștințele în capacitatea de a face schimbarea.
R: Reibforcement – Consolidare. Faceți schimbarea permanentă prin consolidarea noilor metode.

Toate aceste etape ar trebui să însoțească procesul de redresare, în care Managementul Schimbării, ” Propunerea de Valoare Unificată”, este condiția cheie:

*Evaluarea managementului schimbării – o condiție prealabilă a procesului de redresare

În “Organizational Change Readiness Practices of Business Turnaround Change Agents”, Achilles A. Armenakis și William B. Freudenberger, definesc schimbarea de succes:

“Schimbarea organizațională de succes ar trebui înțeleasă ca faze (Lewin, 1951) prin care trec oamenii în modificarea modului în care își desfășoară activitatea. În mod specific, acest lucru înseamnă că indivizii ar trebui să îmbrățișeze inițial ideea de a-și schimba comportamentele (disponibilitatea pentru schimbare), apoi să schimbe temporar modul în care își desfășoară activitatea (adoptare) și, în cele din urmă, după un anumit timp, noile modalități de a-și desfășura activitatea devin permanente (instituționalizate).” (Achilles A. Armenakis & William B. Freudenberger, 1998)

Astfel, în cadrul procesului de diagnosticare, care stabilește modul în care organizația ar trebui să evolueze, un capitol important de analiză este cel al pregătirii pentru schimbare. Scopul principal al pregătirii pentru schimbare este de a evalua capacitatea organizației, prin disponibilitatea resurselor și capitalul de cunoștințe de a implementa schimbări. Pregătirea mentalității angajaților față de schimbare, care cuprinde convingerile, atitudinile și capacitatea acestora de a implementa schimbările necesare. Condițiile imperative pentru un Change Readiness, Disponibilitate la Schimbare eficientă  este condiționată de:

Evaluarea pregătirii pentru schimbare este necesară pentru a evalua capacitatea organizației de a se schimba. În cadrul evaluării managementului schimbării, este extrem de important să se evalueze amploarea schimbării organizaționale și dacă procesul în curs ar trebui să fie unul incremental sau unul transformațional. “Schimbările incrementale” sunt relativ limitate, sunt schimbări ușoare, în timp ce “schimbările transformaționale” sunt mult mai profunde și presupun schimbarea întregii organizații.

Rolul leadershipului în Managementul Schimbării

Este unanim acceptat faptul că cel mai important rol jucat în partea de gestionare a schimbării a redresării active este cel al liderilor și al managerilor executivi, care au responsabilitatea principală pentru succesul schimbării.

Liderii ar trebui să fie “sponsorii schimbării” și “agenții schimbării”, voința și determinarea lor fiind primele condiții prealabile ale succesului. Multe experiențe au arătat că lipsa lor de conștientizare și de dorință dă puține șanse procesului de schimbare.

Pradip N. Khandwalla (India) în articolul său “Turnaround management of mismanaged complex organizations” definește rolul conducerii, al conducerii executive:

“Programul de redresare este construit în jurul unui agent de schimbare puternic și credibil (de obicei, o persoană sau o echipă nouă în organizație), impregnat cu un zel misionar pentru redresarea organizației care funcționează defectuos.” (Pradip N. Khandwalla, 1983)

Condiția cheie pentru succesul conducerii (alături de dorința de schimbare) este să aibă o viziune de schimbare, o viziune comună, prin care să propulseze organizația către o nouă stare. Procesul Active Turnaround, al conducerii, ar trebui să fie însoțit o strategie vizionară, Strategia  Schimbării, în ceea ce ar trebui să se numească o ” Unified Value Proposition, Propunerea de Valoare Unificată”, Ambele se  susțin, se potențează reciproc.

Trebuie menționată perspectiva adusă de Jim Collins, care consacră în cartea sa, “Good to Great“, conceptul de “Level 5 Leadership” – care este un model propus care combină leadershipul, managementul și “intraprenorii” unei organizații într-un “creuzet” ca o “rețetă de succes”.  Cartea sa include un model util care reunește toate teoriile într-un mod semnificativ și memorabil. Prin reunirea oamenilor, într-o “coaliție a schimbării”, companiile pot construi și depăși barierele care le țin departe de  succes. (Jim Collins, 2001).

Principiile și valorile “Nivelului 5 de leadership” (a se vedea piramida de mai jos) reprezintă condițiile de leadership necesare pentru un  process de succes al redresării al procesului de Active Turnaround:

După cum s-a menționat deja, alături de liderul organizației, un rol substanțial în procesul de redresare este jucat și de echipele de management. Atât comentatorii din domeniul afacerilor, cât și cercetătorii au recunoscut rolul-cheie pe care îl joacă echipele de top management  în inversarea tendinței de criză.

Lohrke et al., în articolul lor “The Role of top management teams in Formulating and Implementing Turnaround Strategies: A Review and Research Agenda”) definesc sintetic:

“Este în general recunoscut faptul că echipa de top management (TMT) a unei firme capătă o importanță deosebită în perioadele de declin al performanței. Pentru a avea succes în astfel de situații, TMT trebuie să determine rapid și precis cauza scăderii performanței unei  companii și să pună în aplicare deciziile necesare pentru redresarea rapidă a acesteia (de exemplu, redresarea)”. (Franz T. Lohrke, Arthur G. Bedeian & Timothy B. Palmer, 2004)

În concluzie, o strategie eficientă de Management al Schimbării este una dintre condițiile esențiale pentru o redresare de succes. Liderii trebuie să fie “sponsorii schimbării”, să  angajeze în viziunea lor “coaliția schimbării”, să gestioneze “rezistența la schimbare” și să inspire, să motiveze oamenii.  

Notă: Eugen Lascu, cu doctorat în Turnaround, este un Practician Certificat în Turnaround, fiind Fellow Member în Asociația Europeană a Practicienilor în Turnaround (European Association of Turnaround Practitioners – EACTP), unde are și calitatea de Acreditor la nivel international, pentru cei care vor să se certifice în această profesie. Totodată, este și Practician Certificat în Change Management, Certificat de PROSCI (Companie din SUA care a creat conceptul ADKAR în Change Management).

Are o experiență profesională de peste 40 de ani, fiind de-a lungul timpului: director economic (CFO), director general (CEO), director executiv într-o bancă internațională și vicepreședinte de Grup economic.

Experiența sa profesională a fost însoțită și dublată de o preocupare de perfecționare continuă prin programe de formare în țară și în străinătate.
În prezent este Managing Partner la firma de consultanță Thepesia Corporate Advisory.