Provocarea schimbării și nevoia de “Change Management” – I. Managementul schimbărilor în business

Înainte de a vorbi despre nevoia schimbării, managementul schimbării în business, aș zăbovi un pic la nevoia de schimbare, în general.

Trăim într-o lume disruptivă, în care s-au consacrat concepte noi: “disruptive innovation”, “disruptive strategies”. Vedem dispărând adevărate temple corporatiste, ex: gigantul Kodak al cărui “parastas” a fost scris de smartphone-urile care au integrat aparate de fotografiat tot mai performante, tot mai inteligente. Au explodat unicornii, ex: Google, Amazon, Uber etc.

Marea provocare pentru marii strategi, în ziua de azi, este să construiască strategii antidisruptive.

Schimbările apar cu o viteză amețitoare, o avalanșă de informații, tehnologii noi care trebuie asimilate, și care ne supun unui stres năucitor , de multe ori.

Așa cum spunea C K Prahalad, astăzi importantă nu mai este curba învățării, “learning curve”, ci curbă dezvăţării, “forgetting curve”. Este esențială viteza cu care renunțăm la cunoștințe, obiceiuri, practici care sunt depășite, pentru a îmbrățișa cunoștințe, obiceiuri, practici noi.

Așa cum putem constata, schimbarea nu mai este de mult un eveniment, ci este un “modus vivendi”.

Revenind la mediul de business, aici acest fenomen este și mai intens, înțelegerea și asumarea schimbării fac diferența între succes și eșec.

Un lucru este esențial în schimbare: DIMENSIUNEA UMANĂ A SCHIMBĂRII, “PEOPLE SIDE OF CHANGE”, sau cum este cunoscut în mediile profesionale “CHANGE MANAGEMENT”.

Elementul cel mai critic în schimbarea unei organizații sunt oamenii, aceștia pot asigura succesul sau eșecul schimbării.

Am văzut proiecte de schimbare, care “inginereşte” arătău minunat, și s-au încheiat prin a fi superbe eșecuri, de manual.

Eu însumi am trăit o asemenea experiență, în care am fost convins de “genialitatea” proiectului și care, din cauza ignorării componentei umane, a oamenilor cu care trebuia să fac schimbarea, a fost un eșec usturător.

De fapt, acela a fost momentul în care digerându-mi necazul, plângându-mi de milă, am avut șansa să întâlnesc un prieten care, după ce i-am spus povestea tristeții mele, m-a întrebat: “ai ținut cont că proiectul tău se face cu oameni?” Și atunci am avut revelația a ceea ce înseamnă și presupune “Change Management”. Am luat decizia de a înțelege mai mult și atunci m-am certificat în Change Management – Prosci.

O lecție pe care am învățat-o este aceea că orice proiect de schimbare trebuie să aibă două compnente: una, de management al proiectului/”project management”, cu tot ce presupune acesta (inginerie, resurse, time management, costuri, etc.) și cealaltă, de schimbare a oamenilor, “change management”. Acestea trebuie să meargă “mână în mână”. Într-o formulă profesională, se numește “unique value proposition”.

Statistic, proiectele de schimbare care nu au fost însoțite de change management au o rată de eșec de peste 80%.

Ce presupune , în fapt, “Change Management”?

Este o disciplină complexă. Îmi propun să mă opresc doar la elemente generale.

Este foarte important să conștientizăm că, atunci când se ia o decizie strategică de schimbare, trebuie avut în vedere că, în momentul luării deciziei, oamenii au anumite cunoștințe, anumite deprinderi, resorturi motivaționale. La sfârșitul implementării proiectului, oamenii trebuie să capete alte cunoștințe, alte deprinderi alte resorturi motivaționale.

Eu personal, sunt “victima” ADKAR. Aceasta este sigla pașilor de inițiere în schimbare:

A – “Awareness”, conștientizarea schimbării. Un om sau o colectivitate trebuie convinsă de nevoia schimbării. Ceea ce este important în acest proces, în această etapă, este explicarea “urgenței schimbării”, pericolul, riscul lipsei de schimbare. Noi, oamenii suntem construiți și reacționăm în primul rând la pericole (vezi D Khaneman “Thinking fast and slow”).

D – “Desire”, sau cum o mai numesc unii”(what it’s in it for me”), necesitatea de a motiva oamenii să îmbrățișeze schimbarea. Am văzut mulți oameni care conștientizează nevoia schimbării, dar n-au nici cea mai mică dorință de schimbare. Lipsește fie motivația, fie teama că schimbarea le poate aduce pierderea unui anumit statut, a locului de muncă etc. Este extrem de important să se comunice beneficiile schimbării.

K – “Knowledge”, este partea de învățare a oamenilor, astfel încât să capete noi cunoștințe noi deprinderi , necesare noilor conditiii determinate de schimbare.

A – “Ability, după învățare trebuie să capeți exercițiul până la reflex, până capeți abilitățile necesare.

R- “Reinforcement”, este esențial să ții “presiunea” ridicată până ce noile cunoștințe, noile deprinderi se transformă în “reflex organizațional”. Altfel, există riscul întoarcerii la momentul inițial. Mi s-a întâmplat, m-am… “prăjit”!.

Schimbarea unui om și a unei colectivități reprezintă un process complex, cu multe provocări. Un lucru este cert, trăim într-o lume în care trebuie să înțelegem că schimbarea este parte din “regula jocului”. Suntem datori să ne reinventăm, să ne adaptăm lumii extrem de dinamice în care trăim. Putem avea opțiunea schimbării sau a “incremenirii în proiect”, a succesului sau a eșecului. Depinde numai de noi! (va urma)

Autor: Eugen Lascu