Foarte multe din planurile de restructurare și de reorganizare care s-au făcut în perioada valului de restructurări din 2013-2018 au eșuat din cauza lipsei de finanțare si a lipsei schimbărilor in modelul de business al companiilor in dificultate, a spus Adrian LOTREAN, Managing Partner,
Infinexa, la Dezbaterea RESTRUCTURAREA – MĂSURĂ DE PREVENIRE A INSOLVENȚEI 2025, organizată de Financial Intelligence, pe 28 mai.
Potrivit lui Lotrean, puține dintre companiile care au trecut prin proceduri de reorganizare au ajuns să se reinsereze în mediul economic.
Astfel, lipsa unei soluții care să se fi dovedit eficiente îi împiedică pe antreprenorii care au dificultăți să apeleze la astfel de proceduri, a spus Adrian Lotrean: “Dacă ne uităm de ce ajung aceste companii în dificultate, cred că putem să constatăm că, în mare măsură, problemele pe care le au sunt interne.
De-a lungul carierei, am făcut o analiză a diferențelor între ceea ce spun antreprenorii că le-a cauzat starea de insolvență și ce ceea ce am constatat noi că a cauzat starea de insolvență. În această privire comparativă, am remarcat faptul că antreprenorii văd, în general, factori externi care cauzează starea de dificultate. Ceea ce constatăm noi este că, în general, factorii care cauzează starea de insolvență sunt interni si tin de organizația respectivă. Dacă ne uităm și la literatura de specialitate, o să constatăm că, în aproape 90% din cazuri, declinul unei companii este cauzat de factorii interni și mai puțin de factori externi. Ceea ce se întâmplă este că factorii externi se schimbă la un moment dat și, atunci, aceste probleme interne, care sunt inerente în cadrul companiilor, încep să iasă la suprafață. Lucruri care funcționau într-o anumită perioadă încep să nu mai funcționeze. Dacă conștientizăm acest lucru, că problema principală a firmelor aflate în dificultate ține de managementul intern al acestor companii, cred că o să începem să înțelegem un pic și de ce multe dintre procedurile de restructurare au eșuat.”
În restructurare, se pare că nu poți să depășești o perioadă de dificultate cu același management cu care ai creat-o, a mai spus reprezentantul Infinexa: „Astfel, în primul rând, trebuie să ne uităm la problemele de management care generează această supra-îndatorare. Companiile în dificultate sunt ca o persoană supraponderală care merge la medicul nutriționist să ia un sfat pentru a slăbi. Nu există pilula magică, pe care o administrezi dimineață, la amiază și seara, și vei slăbi peste noapte. Oamenii ajung supraponderali pentru că au un stil de viață nesănătos. Dacă nu umblăm la stilul de viață al companiilor, care a determinat această stare, de companii supra-îndatorate, dacă nu tratăm cauza și ele nu își schimbă modul în care fac lucrurile în business-ul respectiv, o pilulă magică, fie că se numește ea concordat sau se numește plan de reorganizare, nu rezolvă problema. Asta am constatat: foarte multe din planurile de reorganizare care au eșuat au fost implementate cu aceleași echipe care au cauzat acea stare de dificultate.”
În opinia sa, procedura concordatului preventiv e mai puțin eficientă decât procedura de reorganizare, din perspectiva posibilităților administratorului concordatar de a schimba managementul și leadershipul dintr-o organizație: “Puterile pe care le are administratorul concordatar sunt mult mai limitate decât cele pe care le are administratorul judiciar. Și, atunci, ce cred că ar trebui să punem în discuție în procedurile de concordat este cum putem să influențăm acești antreprenori, acești lideri care au ajuns în stare de dificultate să conștientizeze faptul că multe din deciziile pe care ei le-au luat au dus compania în situația respectivă.
Pot să spun că, din procedurile pe care noi le gestionăm și pe care noi le-am administrat în decursul timpului, cele care s-au dovedit a fi de succes și care se vor dovedi companii care vor fi inserate în mediul economic sunt cele în care a venit un investitor și a preluat fie pachetul majoritar de acțiuni din compania respectivă, fie creanțele și le-a convertit în acțiuni. Și venind în sprijinul acelei companii, a schimbat managementul din compania respectivă și a început să facă lucrurile să se schimbe.
Spun asta pentru că, psihologic, oamenii, în momentul în care iau anumite decizii, vor găsi tot timpul argumentele care să le justifice, chiar dacă decizia este proastă. Este foarte greu să convingi o persoană să-și schimbe atât de radical convingerea despre modul în care a acționat.
Cel mai adesea, în procedurile de turnaround, ca să producă un efect rapid și să schimbe situația dintr-un declin, se utilizează înlocuirea managementului cu persoane noi care pot să vadă lucrurile obiectiv, care nu sunt legate psihologic de decizii din trecut și pot să ia decizii mult mai radicale.
Din nefericire, în turnaround și în restructurare, modificările incrementale, câte puțin pe ici, pe colo, nu prea funcționează. În situații de dificultate, trebuie decizii radicale, de multe ori trebuie să rănești în orgoliu antreprenorii, dar cred că e mult mai corect ca să avem un antreprenor cu orgoliul rănit decât un antreprenor fără companie.”
Acesta spune că practicienii ar trebui să privească societățile in dificultate cu ochi de investitor: „Pe lângă planul de business, investitorii se uită, în primul rând, la echipa care vine să prezinte business planul și la încrederea pe care o transmite acea echipă în posibilitatea de a implementa un plan de genul acela și în credibilitatea planului respectiv. Dacă încercăm să implementăm un plan ideal cu echipa greșită, planul respectiv va eșua, chiar dacă el este foarte bun. De aceea, un element esențial este implicarea specialiștilor care știu restructurare în management operativ, astfel încât compania respectivă să aibă o șansă să se restructureze.
Un al doilea element esențial necesar ca restructurarea să funcționeze este finanțarea planului de restructurare. Cel mai bun de plan de business fără finanțare rămâne o hârtie foarte bine scrisă, dar care foarte greu va fi implementată.”
Referitor la nevoia de sisteme de avertizare timpurie, domnul Lotrean consideră antreprenorii simt semnele declinului, dar că le este foarte greu să recunoască situația și să apeleze la consultanță de specialitate: ”În restructurări, 90% din cazurile de succes sunt cu schimbarea echipei de management. Nu există o garanție că, dacă schimbăm echipa de management, toate planurile vor fi un succes, dar șansele cresc semnificativ din perspectiva faptului că managerii noi nu sunt viciați de deciziile trecutului. O persoană nouă, cu o viziune nouă, cu o comunicare deschisă și transparentă a situației și a problemelor cred că are mai mare credibilitate în ochii creditorilor care trebuie să susțină un plan de restructurare. Deci în 90% din cazuri e nevoie de așa ceva. Asta nu exclude faptul că există și antreprenori care sunt suficient de diligenți să conștientizeze, să fie suficient de autodidacți ca să poată să facă singuri o astfel de tranziție.”
El a concluzionat că nu toate companiile trebuie să se restructureze. Există companii pentru care cauza stării de dificultate este atât de profundă sau pentru care există cauze obiective pentru care acestea nu pot fi restructurate cu succes. Încercarea de a le restructura poate să determine in final un grad mai mic de recuperare a creanțelor de către creditori. Situația în care se aplică un haircut furnizorilor in proceduri de restructurare preinsolvență si aceștia nu mai recuperează nimic, trebuie să fie o excepție si nu regula.
Potrivit domniei sale, vom avea proceduri de restructurare de succes când vom avea lideri vigilenți, adaptabili și dispuși să ia decizii grele, concomitent cu modalități de finanțare a procesului de restructurare. In lipsa leadershipului adecvat și a finanțării, procedurile de restructurare se pot dovedi mai puțin eficiente și riscă in final să diminueze valoarea recuperată de către creditori.
| Știri BVB