*Interviu cu Alexandru Fogarași, Chief Commercial Officer ROCA Industry

1. Ce activități strategice derulați în cadrul ROCA Industry din perspectiva comercială?

ROCA Industry este un holding listat la Bursa de Valori București, având o misiune ambițioasă, dar deloc ușoară: contribuim la reindustrializarea României. Această misiune se reflectă în toate activitățile noastre, chiar cu focus în zona comercială.

Strategia noastră are două componente majore, pe care le abordăm simultan: crearea și întărirea unei baze solide. Aceasta presupune dezvoltarea unor structuri comerciale puternice, organizate în funcție de specificul fiecărui business și al pieței. În această etapă, implementăm practici comerciale unitare și procese cheie, cum ar fi analiza pieței, planurile de dezvoltare a distribuției, echilibrarea portofoliului de clienți și menținerea unui prag obligatoriu de profitabilitate.

A doua componentă vizează creșterea și dezvoltarea campionilor regionali. Ne concentrăm pe două direcții geografice esențiale: poziționarea ca jucător de top pe piața națională și extinderea comercială în alte regiuni din Europa, fie prin export, fie prin deschiderea de producții locale. În prezent, operăm cu 12 fabrici: 9 în România, 2 în Republica Moldova și 1 în Lituania. Toate companiile din holding desfășoară activități de export, iar unele dintre ele, precum BICO Industries, sunt deja prezente pe peste 20 de piețe europene.

Primele rezultate încep să se vadă– atât în poziționarea companiilor noastre pe piețele externe, cât și în notorietatea produselor și brandurilor pe care le construim, ceea ce ne bucură și ne alimentează cu încredere.

2. Ce tip de sinergii aduce modelul de holding, în special în zona comercială?

Sinergiile comerciale reprezintă unul dintre cele mai mari beneficii ale modelului de holding. Aș evidenția câteva aspecte importante, începând cu schimbarea de mindset. Noi am creat un program intern, de tip MBA, cu focus pe dezvoltarea companiilor și a echipelor de management. Prin acest program, învățăm să gândim strategic la nivel de grup și să ne axăm pe structuri orientate către creștere, dar și să comunicăm într-un limbaj comun. O altă singergie are la bază învățarea din experiențele anterioare, care devin extrem de valoroase, pentru că, în loc să repetăm aceleași greșeli, reușim să implementăm soluții mai rapid. Practicile sănătoase, odată dovedite într-o companie, pot fi replicate în celelalte.

Structura de holding permite, în egală măsură, ca fiecare companie să crească independent, în baza unor planuri proprii de dezvoltare, însă cu acces la multiple resurse din cadrul grupului. De exemplu, accesarea unei piețe noi poate fi un exercițiu extrem de costisitor pe cont propriu, însă mult mai bine gestionat în cadrul unui holding, cu access la know-how specializat din alte companii. În esență, câștigăm viteză de dezvoltare – prin acces la informație, la experiențe de piață. Vorbim, de asemenea, de sinergii și pe partea de costuri comerciale – participarea comună la târguri și expozitii ne permite o gestionare eficientă a acestui tip de activitate.

3. Care sunt principalele provocări ale pieței actuale și cum adaptați strategiile pentru a le depăși?

Provocările sunt o constantă în fiecare an, mai ales în România, unde piața materialelor de construcții nu este suficient de matură pentru a avea cicluri previzibile. Este o piață dinamică, care ne ține mereu atenți, iar fiecare an vine cu contexte diferite, fără să semene cu cel anterior. Deși industria noastră este considerată sezonieră, am avut situații în care vârful sezonului de vânzări a fost influențat de factori precum perioadele de concedii sau creșterea costurilor cu salariile. O altă provocare specifică piețelor în curs de dezvoltare este lipsa educației, care îngreunează implementarea inovațiilor. Consumatorii întâmpină dificultăți în a face diferența între un produs de calitate superioară și unul importat, adesea din Asia, la un preț mai mic, dar cu caracteristici net inferioare.

Pe de altă parte, ne pregătim pentru viitor, adaptându-ne noilor cerințe europene. Valul de standarde nZEB (clădiri cu consum de energie aproape de zero) și cerințele legate de sustenabilitate au început deja să influențeze industria, iar noi suntem pregătiți să răspundem acestor tendințe.

4. Cum vedeți viitorul pieței materialelor de construcții și ce rol strategic își propune ROCA Industry să joace?

Privim viitorul pieței dintr-o perspectivă extinsă geografic. Credem că, pe termen scurt, piața locală va rămâne dificilă, dar pe termen lung, aceasta va evolua către alinierea cu standardele europene. În acest context, ROCA Industry continuă să joace un rol strategic, consolidându-și poziția ca reper industrial în România, cu miză de extindere regională. Investim constant în retehnologizare, digitalizare și menținerea unei discipline comerciale. Obiectivul nostru este ca, prin mentalitatea de creștere și investițiile strategice realizate, să poziționăm companiile din holding în topul European al industriei materialelor de construcții. Viitorul industriei va aparține companiilor care aduc valoare reală pe termen lung, iar noi suntem convinși că, împreună, suntem mai pregătiți pentru provocările ce vor urma.