Autor: Radu Magdin, CEO al Smartlink Communications și consultant și analist de risc (geo)politic
România se află într-un moment rar și extrem de valoros: companiile de stat din energie sunt profitabile, stabile, mature și încep să joace un rol regional și chiar internațional. Hidroelectrica, Nuclearelectrica, Romgaz, Transelectrica și Transgaz sunt, astăzi, mai mult decât entități bugetare sau instituții tehnice; sunt veritabili actori strategici, fundamentali pentru securitatea energetică a României și pentru competitivitatea sa în regiune. Într-o Europă marcată de volatilitate energetică și de tranziția accelerată către tehnologii curate, România are deja un nucleu de campioni naționali care generează profit, credibilitate și opțiuni de politică externă.
Acest lucru nu este întâmplător. Hidroelectrica a demonstrat că o companie de stat poate fi un lider de piață și poate atrage capital privat fără a-și pierde identitatea și rolul strategic. Nuclearelectrica și-a consolidat statutul de furnizor de energie curată de înaltă siguranță, iar cultura sa organizațională stă la nivelul celor mai respectați operatori nucleari din lume. Romgaz a reușit să mențină profitabilitatea în perioade de volatilitate și să pregătească proiecte majore, precum Neptun Deep, care pot transforma România într-un pol regional de securitate energetică. Transelectrica și Transgaz, pilonii infrastructurii naționale, sunt deja prezente în proiecte transfrontaliere, conectând România la rețelele europene și la o piață regională în plină transformare.
În plus, România începe să facă pași în direcția internaționalizării. Transgaz a deschis drumul colaborărilor extinse în regiune, inclusiv în Republica Moldova și în proiecte tehnice în afara UE. Nuclearelectrica este activă în parteneriate internaționale, inclusiv în proiecte de dezvoltare și cooperare tehnologică. Sunt începuturi, dar semnificative, care demonstrează că România poate avea companii de stat cu vocație regională și chiar globală.
Privind însă spre scena internațională, observăm că marile democrații au trecut prin transformări similare, din care putem extrage lecții valoroase. Canada, prin Hydro-Québec, arată că o companie 100% de stat poate fi și extrem de profitabilă, și influentă internațional, exportând anual energie în Statele Unite și finanțând masiv infrastructura și modernizarea rețelelor. Danemarca a reușit o reformă spectaculoasă cu Ørsted, care a trecut de la combustibili fosili la statutul de lider mondial în energie regenerabilă, cu proiecte pe trei continente. Italia, prin Enel, demonstrează cum un stat poate păstra controlul strategic, în timp ce compania operează ca un actor global listat, prezent în America Latină, Europa și Statele Unite, investind în digitalizarea rețelelor și în tehnologii verzi. Germania, cu exemplul Uniper, arată cum statul poate interveni eficient ca stabilizator într-o criză energetică profundă, păstrând guvernanța profesională și orientarea spre performanță.
Chiar și democrațiile emergente oferă modele utile. Brazilia, prin Petrobras, a demonstrat că o companie majoritar de stat poate fi modernizată prin guvernanță, transparență și disciplină financiară, devenind din nou competitivă după crize reputaționale severe. Columbia, cu Ecopetrol, arată cum listarea parțială poate aduce capital, rigoare și extindere internațională, menținând în același timp controlul public. Japonia, cu JERA – un campion al LNG construit din cooperarea a două companii publice – demonstrează puterea consolidării naționale în domenii strategice.
Toate aceste modele, diferite cultural și economic, converg în trei concluzii mari, extrem de relevante pentru România.
Prima este necesitatea autonomiei manageriale. Toate companiile de succes au beneficiat de stabilitate în conducere, de depolitizare și de continuitate strategică. Statul a fost acționar, nu administrator. A fost gardian al interesului public, nu supraveghetor zilnic. România trebuie să învețe această lecție și să o aplice hotărât: dacă vrei performanță, nu schimbi direcția la fiecare ciclu electoral. Companiile trebuie lăsate să respire, să planifice, să investească și să crească în ritmul pieței, nu în ritmul politic.
A doua direcție este extinderea regională. Companiile românești trebuie să joace în liga vecinilor, apoi în liga Europei, iar acolo unde au expertiză – în liga globală. Hidroelectrica are potențialul de a deveni un investitor regional în regenerabile. Nuclearelectrica poate exporta expertiză în SMR, training și siguranță nucleară. Romgaz poate consolida rolul României în Coridorul Vertical de gaze și poate deveni furnizor de securitate energetică în Balcani. Transelectrica și Transgaz pot deveni arhitecți regionali ai viitorului rețelelor energetice, un rol tot mai important într-o Europă care se reconfigurează energetic.
A treia direcție este investiția în infrastructură și în viitor. Profiturile mari sunt o oportunitate rară și trebuie folosite pentru modernizări curajoase: rețele inteligente, digitalizare, interconectări, proiecte de stocare, hidrogen, nou nuclear și energie curată. Țările care au făcut acest lucru – Canada, Italia, Danemarca, Japonia – nu doar că și-au asigurat stabilitatea energetică, ci au devenit exportatoare de tehnologie, know-how și competență.
România nu trebuie să aleagă între controlul statului și performanță. Poate avea ambele, dacă aplică lecțiile internaționale: guvernanță solidă, autonomie managerială, strategie pe termen lung și ambiție regională. Companiile de stat românești sunt, în mod real, unele dintre cele mai profitabile și mai solide din Europa Centrală. Ele pot deveni branduri de țară, ambasadori economici și instrumente de influență regională, dacă sunt tratate ca atare.Succesul lor nu este doar economic. Este strategic. Și exact de aceea, întrebarea „ce facem cu ele?” nu mai trebuie pusă defensiv. Răspunsul este simplu: le lăsăm să crească, le dăm spațiul să se extindă și le sprijinim să devină campioni regionali și globali ai României energetice.
| Știri BVB