Articol bazat pe intervenția Speranței Munteanu, Managing Partner Veridio Return, în cadrul Banking Forum 2025, adaptată pentru publicare.
Reflexul justificării și dificultatea de a privi înainte
Cea mai mare dificultate, la începutul oricărui proces de restructurare, este că oamenii din managementul companiilor aflate în dificultate tind să rămână ancorați în trecut. În loc să se concentreze pe soluții, încearcă să explice la nesfârșit ce s-a întâmplat. Este o reacție firească — a celui care a muncit cu bună-credință, și-a făcut un plan, l-a urmărit, a crezut în el, dar constată că realitatea nu i-a confirmat proiecțiile.
În aceste momente, rolul nostru, ca practicieni, este să întrerupem această spirală a justificării și să aducem discuția în prezent: ce este de făcut acum, rapid și cu calm. Acesta este primul semn al unei guvernanțe sănătoase într-o companie în dificultate — capacitatea de a muta energia dinspre explicarea trecutului spre acțiunea pentru viitor.
Schimbarea de guvernanță: de la colectiv la individ
În procedurile de insolvență, schimbarea guvernanței este o regulă: odată ce o firmă cere reorganizarea, organele strategice de conducere se suspendă și sunt înlocuite cu un administrator special. Este o trecere de la un colectiv la un individ, de la o structură deliberativă la una mai autocratică.
Motivul este simplu: ai nevoie de o persoană cu suficientă autoritate, experiență și mandat clar din partea acționarilor pentru a lua decizii rapide și, uneori, contraintuitive. În momentele de criză, consensul lent omoară timpul; decizia lucidă, chiar nepopulară, poate salva compania.
Statul – acționar fără voință de decizie
În companiile private, provocarea este adesea să „potolești” acționarul, care vrea să se implice excesiv. În firmele de stat, problema este exact inversă: absența voinței de decizie. La primele semne de dificultate, preopinentul devine orfan — nu mai e clar cine răspunde, cine decide, cine își asumă. Dar o companie fără voința acționarului nu există. Ea este o persoană fictivă, a cărei minte și sistem nervos pleacă din acel punct unic de decizie: acționariatul.
Acest lucru trebuie rezolvat de AMEPIP, ministere, instituții locale, consilii județene sau primării. Statul, ca acționar, trebuie să își exprime voința clar și consecvent. Nu prin implicații personale, ci prin proceduri clare și gândire structurată, care să nu depindă de schimbările de decizie politică.
Trei întrebări fundamentale despre rolul firmelor de stat
Privind ca cetățean și contribuabil, ar trebui să îmi pun trei întrebări esențiale atunci când o firmă de stat are probleme:
1. Este o firmă cu care, prin capacitatea ei de a avea o anumită dimensiune într-o piață liberă, prin distorsionare, aș putea să am probleme? Poate funcționez fix ca o firmă privată, dar vreau să am și eu o dimensiune reglatorie în interiorul industriei, ca stat. Atunci e justificat să dețin o companie publică într-un sector foarte populat cu firme private.
- Poate fi un sector în care, prin natura lui, firma tinde să devină monopolistă, la scara statului meu. În acest caz, prefer să păstrez reglarea democratică a unei firme monopoliste sau oligopoliste, dar trebuie să am grijă să nu o iau chiar eu razna.
- Este o companie de interes strategic, pe care o corelez cu alte elemente, nu doar de piață. Atunci trebuie să știu cum decid să fac subvenții, să investesc într-un anumit fel — decizii care sunt înțelese și la Bruxelles și depășesc cadrul reglementărilor privind ajutorul de stat. Trebuie să știu strategic de ce am firma respectivă și cum o am.
Criza ca ajustare a optimismului
În orice economie de piață funcțională, la fiecare 10–12 ani are loc o ajustare a optimismului. Este momentul în care entuziasmul investițiilor întâlnește realitatea ciclurilor economice. „E bine să fii optimist”, spunea Speranța Munteanu, „dar din când în când trebuie să te ajustezi — ideea e să nu te doară prea tare.”
Crizele recente — pandemia, războiul din Ucraina, volatilitatea costurilor — au fost absorbite, în mare parte, datorită finanțărilor europene și schemelor de garanții de stat. Aceste instrumente au fost utile, dar și asimetrice: companiile solide au prosperat, iar cele fragile au supraviețuit artificial. Ori la bal, ori la spital — pentru că nu există la niciun nivel o pregătire reală pentru restructurare timpurie. Această discuție ar fi trebuit să aibă loc la Bruxelles, concomitent cu aprobarea schemelor de garantare.
De ce vor fi mai multe defaulturi la creditele garantate de stat
Statul a oferit garanții tocmai pentru firmele care nu mai erau bancabile în sistemul clasic. Băncile, prin definiție, își asumă un risc controlat — 1%, 2%, poate 5% default. Dar când portofoliul este format exclusiv din companii garantate de stat, probabilitatea ca rata de neperformanță să fie mai mare decât în cazul clasic este evidentă. Era logic ca, în paralel cu aceste finanțări, să existe proceduri generice de restructurare compatibile cu regulile ajutorului de stat. Multe țări europene le-au cerut explicit. România, nu. Așa că vom vedea, în următorii ani, efectele acestei omisiuni.
Durata reorganizării: între încredere și distorsiune
Un alt punct de discuție este durata reorganizării judiciare. Nu cred într-o limită fixă. Reorganizarea ar trebui să dureze până când elementele care generau neîncrederea sunt rezolvate. Scopul procedurii nu este doar restructurarea datoriilor, ci restabilirea încrederii între părțile implicate. Atât timp cât există suspiciune, risc comercial sau nevoie de protecție temporară, cadrul instanței și al practicianului rămâne util.
Desigur, prelungirea excesivă a procedurii are și ea costuri — la fel ca în medicină: poți să nu te mai recuperezi nu doar pentru că ceea ce trebuia operat era dăunător, ci și pentru că ai stat prea mult sub anestezie. Trebuie deci găsit echilibrul între durata procedurii și distorsiunea rezonabilă a pieței. Reorganizarea nu este o pedeapsă; este un instrument de prudență pentru companiile care au greșit în anticipare, nu în moralitate.
| Știri BVB