Sectorul privat e bine? Mai așteaptă? (Radu Magdin)

Există o vorbă în mediul de afaceri românesc, repetată la conferințe, la întâlniri cu investitorii, la cocktails cu diplomați: „Sectorul privat e (relativ) bine, Doamne-ajută!”. E o formulă de autoliniștire care a ținut loc de strategie pentru multă vreme. Dar întrebarea care se cere pusă, direct și fără menajamente, este alta: e bine în raport cu ce? Și când va veni vremea unui mediu de afaceri mai militant?

În ultimii ani, mediul de afaceri românesc a reacționat mai degrabă tactic decât strategic. Indignare, comunicate, panică, apoi adaptare rapidă și… liniște. Apoi așteptare. Așteptăm stabilitate politică. Așteptăm predictibilitate. Așteptăm „să vedem ce face Guvernul”. Dar poate ar trebui să ne întrebăm altceva: de ce ne-am construit un model de business care depinde atât de mult de ce face Guvernul? De ce businessul românesc nu are mai mult succes în a defini agenda pe teme economice care țin de interesul public?

Cifrele din 2025 vorbesc oarecum de la sine: peste 144.000 de firme au pus lacătul pe ușă, deficit bugetar record în UE, TVA majorată, salarii înghețate. AOAR avertiza că „consolidarea fiscală nu poate rămâne doar pe umerii celor care produc”. Mediul privat rămâne prudent, concentrat pe restructurare, nu pe expansiune. E o descriere exactă, dar și îngrijorătoare. Prudența fără strategie este doar o altă formă de așteptare. În democrațiile mature și în cele tensionate, sectorul privat nu așteaptă. Se organizează și acționează.

Merită să ne uităm la ce se întâmplă în alte țări unde sectorul privat operează sub stres politic comparabil sau chiar mai pronunțat decât în România. Scopul nu este de a idealiza un anumit model, ci de a înțelege mecanismele de adaptare pe care alții le-au construit, uneori din necesitate, alteori din inteligență strategică.

Italia este, probabil, cel mai relevant termen de comparație pentru România. Nu este un caz perfect, dar a trăit, în ultimele decenii, exact tipul de volatilitate pe care noi o experimentăm acum: instabilitate guvernamentală cronică, fragmentare politică, populism recurent, presiuni fiscale asimetrice. Ce au făcut IMM-urile italiene, sub umbrela Confindustria? Nu au așteptat ca statul să le salveze. S-au organizat. S-au structurat pe lanțuri de aprovizionare comune, au investit în upgrading calitativ, au construit consorții de export și au transformat districtele industriale în platforme de competiție globală. În 2020, Ministerul de Externe și Confindustria au lansat „Patto per l’Export”, un pact public-privat pentru internaționalizarea IMM-urilor, completat cu vouchere pentru manageri de export temporari și platforme dedicate de comerț electronic.

Turcia a traversat crize monetare severe, tensiuni geopolitice și volatilitate politică intensă. Companiile turcești nu s-au retras în defensivă, ci au făcut un pas în față în regiune. Au investit în Africa, în Balcani, în Asia Centrală. Au căutat piețe unde riscul era diferit, nu mai mic. TÜSİAD, ale cărei companii generează 85% din comerțul exterior, operează cu birouri în Washington, Bruxelles, Paris și Berlin și promovează activ modernizarea uniunii vamale cu UE.

Polonia merită menționată pentru că e cea mai apropiată ca situație cu România: economie post-comunistă, membru UE și NATO, cu tensiuni politice serioase. Cu toate acestea, sectorul privat polonez a răspuns prin internaționalizare accelerată și prin consolidarea relației instituționale cu statul, nu prin timiditate. Businessul polonez a rămas ancorat în lanțurile de aprovizionare europene, cu exporturi care reprezintă peste 58% din PIB. Cum? Prin investiții consistente în infrastructură, finanțate din fonduri europene, prin diversificarea energetică masivă (eolian offshore, hidrogen verde), prin integrarea puternică a sectorului auto și a celui manufacturier avansat.

Un detaliu care merită reținut: chiar și în anii de criză politică, capitalul străin nu a fugit din Polonia. De ce? Pentru că existau sectoare-ancoră care funcționau independent de ciclul politic. E o lecție care se aplică, poate, și în cazul nostru: dependența de consum și de investiții publice face orice economie mai vulnerabilă la fiecare schimbare de guvern.

Și aici revenim la situația noastră. Avem antreprenori remarcabili. Avem companii care au crescut la nivel regional. Dar poate că nu avem încă o arhitectură coerentă a interesului economic românesc. De multe ori, antreprenorul român este eroul individual: inventiv, curajos, muncitor. Dar un erou solitar, oricât de talentat, construiește mai greu ecosisteme stabile. Ecosistemele se construiesc prin organizare, disciplină și alianțe.

Se poate observa că prea mult din energia mediului nostru de afaceri este consumată în reacții la următoarea ordonanță de urgență și mai puțin în construcție pe termen lung. Volatilitatea politică a fost tratată adesea ca un disconfort temporar, nu ca un risc strategic. Numai că lumea s-a schimbat. Riscul politic nu mai este excepția, este regula. Fragmentarea democratică este noua normalitate. Reglementarea se accelerează. În acest context, „așteptarea” devine o strategie foarte periculoasă.

Reziliență cu caracteristici românești

Ce ar însemna o reziliență românească autentică? Nu retorică despre „ne descurcăm”, ci organizare făcută multă mai bine. Ar însemna, în primul rând, trecerea de la reflexul reactiv la plan. De la improvizație ca formă de reacție rapidă la instituționalizare. România are nevoie de mecanisme colective de anticipare, iar businessul este locul unde poate începe acest effort de organizare.

A aștepta ca schimbarea să vină de sus este o abordare pe care am tot testat-o, în diverse forme, de 35 de ani. Reziliența cu caracteristici românești ar trebui poate să pornească de la o concluzie simplă: statul poate că nu va fi întotdeauna partenerul perfect, iar sectorul privat ar avea de câștigat dacă și-ar construi propriile mecanisme de protecție și proiecție de influență.

Și atunci, cum ar arăta practic această reziliență românească?

Ar începe cu sfârșitul fragmentării în reprezentarea intereselor de business. România are zeci de asociații patronale și camere de comerț, fiecare cu agenda sa, cu accesul ei la guvern, cu orgoliile aferente. Efectul este uneori o cacofonie de voci care se anulează reciproc. Ceea ce lipsește nu e încă o organizație, ci o coaliție de interese și acțiune, cu capacitate de analiză economică proprie, de comunicare publică articulată, de diplomație economică și de lobby structurat. O platformă care să vorbească în numele a măcar 60-70% din PIB-ul privat și care să fie greu de ignorat de orice guvern, indiferent de culoarea politică.

Această reziliență ar include diversificarea strategică a piețelor. Sectorul privat românesc rămâne, cu excepții notabile, concentrat pe piața internă și pe câteva piețe europene tradiționale. Este o mișcare naturală și confortabilă, dar riscantă. Iar diversificarea nu e un lux, e o poliță de asigurare. Când depinzi de două-trei piețe și de un singur cadru de reglementare, orice șoc te poate găsi descoperit.

Ar presupune construirea unei capacități proprii de analiză în profunzime a datelor economice. Astăzi, mediul de afaceri românesc așteaptă datele INS sau analizele BNR și reacționează post-factum, de fiecare dată surprins de ce se întâmplă. De ce nu există un think-tank finanțat de sectorul privat, independent de stat, care să producă scenarii credibile de risc, analize sectoriale, modele de impact fiscal și propuneri concrete de politici publice? Nu ar fi vorba de a genera noi revendicări, ci de a propune soluții și o descriere realistă a situației. Un astfel de instrument ar schimba fundamental dinamica relației cu guvernul: în loc să reacționezi la fiecare ordonanță, anticipezi. În loc să semnalezi că nu ești ascultat, oferi ceva ce nu poate fi ușor ignorat – date, argumente, o alternativă.

Ar însemna, de asemenea, o diplomație economică pe cont propriu. Sectorul privat românesc nu are încă o prezență internațională coerentă. Nu avem un „brand” de sector, nu avem o voce unitară, nu avem delegații de afaceri structurate care să deschidă sistematic piețe. Avem companii individuale care reușesc, uneori în ciuda sistemului. Dar poate că o strategie colectivă de internaționalizare ar fi opțiunea mult mai bună pentru toată lumea.

Și, nu în ultimul rând, reziliența românească ar presupune asumarea unui rol civic și societal real. Sectorul privat nu e doar un contribuabil, e un actor social, poate cel mai important după cetățean. În momentul în care mediul de afaceri dialoghează cu statul doar din postura de solicitant, își limitează singur influența. Trecerea de la „plângere/solicitare” la „propunere” ar putea fi esențială: planuri detaliate de reformă a administrației, modele de parteneriat public-privat, propuneri de absorbție a fondurilor europene. O schimbare de narativ: de la „statul ne pune în dificultate” la „iată cum ar putea arăta un stat care funcționează, și iată contribuția noastră”.

De la reacție la strategie

Există o trăsătură pe care merită să o revendicăm: adaptabilitatea. Românii s-au descurcat întotdeauna – prin flexibilitate, prin inventivitate, prin rețele informale. Această adaptabilitate a fost de cele mai multe ori o virtute individuală. Poate că provocarea este să o transformăm într-o virtute instituțională. Să trecem de la descurcăreala fiecăruia la strategia tuturor. Să transformăm rețelele informale în structuri formale. Să facem din „ne descurcăm noi cumva” un „știm cum ne descurcăm și avem un plan”. Asta ar fi, poate, reziliența cu caracteristici românești: nu o copie a altora, ci un model al nostru, construit pe ceea ce știm deja să facem  – dar organizat, deliberat, la nivelul următor.