Autor: Speranța Munteanu, Managing Partner, Veridio Return (articol pe baza intervenției la Dezbaterea RESTRUCTURAREA – MĂSURĂ DE PREVENIRE A INSOLVENȚEI, organizată de Financial Intelligence)
Când ajungi până acolo cu o companie, executarea silită este ceva ce i se întâmplă, în afara controlului ei. Restructurarea este altceva: rezultă dintr-o decizie care trebuie luată — mai bine sau mai rău, mai devreme sau mai târziu — iar diferența se joacă în detalii. Această distincție, aparent semantică, ascunde confuzia strategică ce explică de ce, în România, instrumentele de prevenire a insolvenței există de ani de zile și totuși eșuează cu regularitate.
Acordul de restructurare, concordatul preventiv și reorganizarea judiciară nu sunt proceduri prin care o companie pur și simplu trece dintr-un senin, din ziua în care procedura este anunțată creditorilor afectați ca fiind deschisă. Sunt procese complexe care trebuie construite în anticiparea declanșării oficiale. Iar aceste procese au nevoie, de la început până la sfârșit, de un autor — cineva care decide ce rămâne, ce se separă, ce se finanțează și din ce sursă, cine suportă costul și cine preia riscul. Întrebarea de la care ar trebui să pornească orice discuție serioasă despre restructurare nu este „cum funcționează procedura”, ci una mult mai incomodă: cine este, de fapt, autorul ei.
Răspunsul reflex îi indică pe actorii decidenți ai procedurilor formale prevăzute de legislația preinsolvenței și a insolvenței — practicianul în insolvență, judecătorul-sindic, creditorii (toți sau doar cei afectați), comitetul creditorilor. Este un reflex format istoric și este inversat. Practicianul administrează procedura și controlează legalitatea; el este singurul care poate, la solicitarea companiei, să participe și la stabilirea strategiei, la scrierea planului și conducerea restructurării — dar nu în mod necesar. Judecătorul verifică legalitatea, nu oportunitatea. Creditorii votează un rezultat; nu îl concep. Doar prin excepție, și doar în insolvență, niciodată în preinsolvență, în anumite situații pot fi cei care propun un plan. Niciunul dintre ei nu este, și nici nu poate fi prin natura rolului său, autorul deciziei strategice. Autorul acestei decizii este întotdeauna acționarul, prin guvernanța corporativă adaptată momentului. Restul reprezintă cadrul în care decizia lui devine opozabilă. Inclusiv decizia de a lăsa pe alții să preia controlul tot lui îi aparține.
Decizia de fond nu este intrarea în procedură
Eroarea cea mai costisitoare este să confunzi momentul deciziei efective cu momentul depunerii cererii. Intrarea în procedură este ultima verigă, nu prima. Decizia de fond este redefinirea poziției strategice a companiei, iar ea nu se ia de către procedură: se ia de către acționar, printr-un mandat expres dat organului de administrare — consiliul de administrație, în acord și concordat; administratorul special, în reorganizare. Acest mandat nu autorizează doar o cerere; el fixează perimetrul restructurării.
Concret, acționarul nu are de făcut o simplă declarație de intenție, ci are de luat una dintre trei decizii posibile. Prima: dacă poate redresa compania prin forțe proprii, finanțează redresarea și își asumă acest lucru. A doua: dacă nu o poate redresa, organizează o ieșire ordonată, în loc să prelungească procedural o agonie. A treia: dacă o poate salva doar parțial, structurează modul în care intră într-un parteneriat pentru diferență — investitor, conversie de creanță, partener strategic, separarea activelor, vânzare parțială. Restructurarea preventivă și reorganizarea sunt forma juridică a acestei a treia decizii. Nu sunt locul unde diferența se găsește; sunt vehiculul prin care o diferență deja decisă devine opozabilă și protejată.
Ce adaugă procedura — și ce nu poate adăuga
Aici intervine distincția pe care practica o ignoră sistematic. O restructurare prin acord sau concordat nu diferă, ca operațiune de fond, de o restructurare extrajudiciară. Aceeași redefinire strategică, aceeași structurare a diferenței, aceeași nevoie de capital, de disciplină și de asumare; în cazurile bine conduse, toate acestea încep înainte de a alege o procedură formală. Ce adaugă procedura nu este strategia, ci efectele juridice din jurul ei: suspendarea executărilor, opozabilitatea față de creditorii nesemnatari, confirmarea, protecția și, nu în ultimul rând, transferul de încredere pe care cadrul controlat îl oferă creditorilor și investitorilor atunci când compania nu se mai bucură pe deplin de acel nivel de încredere. Procedura nu produce strategia. O protejează și o face opozabilă.
O companie nu se salvează de procedură; se salvează printr-o decizie de proprietar pe care procedura doar o protejează. Acesta este motivul pentru care vidul de mandat nu este doar regretabil, ci fatal. Aparatul juridic amplifică o decizie luată în amonte. Dacă decizia nu există, aparatul amplifică un gol — și îl face opozabil. Vedem frecvent companii care intră în concordat fără investitor identificat, fără o decizie privind activul neesențial, fără claritate asupra sursei de finanțare. Procedura începe; restructurarea, nu.
Transferul de încredere și problema profesionalizării
Am numit deja transferul de încredere ca unul dintre efectele esențiale ale procedurii. El merită însă privit mai îndeaproape, pentru că aici se ascunde o problemă pe care legislația, netratând-o explicit, o lasă să treacă pe sub radar. Extrajudiciar, creditorii trebuie să creadă debitorul. În procedură, încrederea nu mai este cerută direct debitorului; ea este mediată prin practician și prin cel care poartă mandatul restructurării — consiliul de administrație sau administratorul special. Acesta este rostul instituțional al rolului. Iar transferul de încredere nu funcționează dacă cel care îl poartă învață restructurarea pe dosar.
Legea nu cere ca acest rol să fie ocupat de un profesionist al restructurării. Aceasta ar trebui să fie preocuparea acționarului, care este creierul ce decide pentru persoana juridică. Pentru administratorul special legea nu o cere deloc — poate fi, pur și simplu, un funcționar, sau chiar conducerea anterioară: o opțiune adesea problematică, fiindcă cine a condus compania în declin este structural expus negării propriilor decizii anterioare. Pentru consiliul de administrație legea cere competență generală, nu experiență reală de distress. Aici este una dintre marile lacune — nu pentru că un novice ar fi mai slab în abstract, ci pentru că în distress timpul este singura resursă care nu se regenerează. Un rol neprofesionalizat nu doar întârzie: reia de la zero ceea ce trebuia deja făcut, în timp ce masa credală se erodează. Un mandat încredințat cuiva care învață pe parcurs nu produce un transfer de încredere mai lent — produce o procedură care a pierdut deja motivul pentru care a fost deschisă.
Cazul particular al statului
Sunt situații în care acționarul vede decizia corectă, dar nu o poate executa direct — din constrângeri politice, instituționale, bugetare sau de guvernanță. Acolo obligația de a mandata nu dispare; se mută în obligația de a structura soluția astfel încât să producă efect chiar și fără mișcarea optimă a acționarului. Nu este compromis, este inginerie de guvernanță sub constrângere — și este cea mai dificilă formă a acestei meserii.
La stat, problema devine mai vizibilă, dar nu este diferită în esență. Statul, atunci când deține o societate, are aceeași obligație de a mandata, cu disciplina cu care ar face-o un acționar privat. Diferența nu este disciplina, ci funcția-obiectiv: pot exista serviciu public, infrastructură critică sau securitate națională. Dar pragul strategic trebuie declarat ex ante și asumat, nu invocat ex post ca explicație pentru lipsa deciziei. Prea des, administratorul special ajunge tratat, sistematic, ca o semnătură de reprezentare, nu ca purtător al unui mandat strategic. Exact atunci procedura începe să mimeze restructurarea — și exact acolo, la companiile de stat, se pierde controlul real.
Concluzie
Restructurarea nu eșuează în România din lipsă de instrumente. Autoritatea de a lua decizia există de peste treizeci de ani, iar cadrul preventiv modern, de la transpunerea directivei europene. Eșuează pentru că operațiunea de fond — redefinirea strategică și mandatul expres — nu se face în amonte, iar procedura este chemată să producă o decizie pe care, în realitate, doar o poate proteja. Când decizia nu vine de unde trebuie, ea nu dispare: migrează către un practician care așteaptă un mandat ce nu se formulează, către o instanță împinsă unde nu îi este locul, către cineva care semnează o voință care nu a fost niciodată construită. Nu pentru că acești oameni greșesc, ci pentru că li se cere să suplinească un autor care a ales să nu decidă.
Acordul, concordatul și reorganizarea nu sunt locuri unde compania este dusă. Sunt decizii pe care compania le ia, prin organul care are datoria să le ia — mandatat la timp și profesionist. Întrebarea nu este dacă acționarul are competența de a decide strategia unei companii în dificultate. O are; întotdeauna a avut-o. Întrebarea reală este de ce alege, sistematic, să nu o exercite până când este prea târziu. Pentru că în restructurare lipsa deciziei nu este neutralitate. Este tot o decizie — doar că luată prea târziu și plătită de alții.
| Știri BVB