Update articol:
EDUCAȚIE FINANCIARĂ PENTRU ANTREPRENORI - EPISODUL 3

Cum mă ajută o diagnoză pentru compania mea?

Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro) Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro)

Problematica în sine este una extreme de interesantă.

Pentru mine, în calitate de practician certificat în turnaround, Diagnoza unei societăți comerciale (Independent Business Review) reprezintă piatra de temelie, punctul de la care pornești în a lua contact cu starea de sănătate a companiei, a o înțelege, a-i depista punctele de suferință (risk drivers, bleeders) și a stabili un program de turnaround.

Aș îndrăzni să compar acest proces cu unul medical. Mergi la medic și prima dată îți faci analizele (test de sânge, RMN, CT, ecografie etc.). În urma acestui proces, medicul este în măsură să-ți stabilească un diagnostic și un tratament.

Este important să menționez că diagnoza, procesul de turnaround în general, nu se face numai când clientul este în suferință, în lipsa de performanță financiară sau în criză (underperformance, financial distress etc.) ci recomandăm să se facă și atunci când este într-o stare financiară bună. Trăim într-o lume extrem de dinamică, chiar disruptivă, când este necesar ca leaderii companiilor să fie mult mai alerți la evoluțiile de mediu, să dea agilitate companiilor, să le facă tot mai reziliente. Schimbarea nu mai reprezintă de mult un eveniment, într-o astfel de lume, ci a devenit un “modus vivendi”.

Ce înseamnă pentru mine acest proces.

În anii de experienţă pe care i-am trăit, în diverse locuri și în diverse poziții de conducere, am înțeles și mi-am dezvoltat un model de diagnoză care pleacă de la un principiu, un adevăr fundamental: o companie, indiferent de modelul său de business, de la cele mai concrete produse până la cele mai abstracte, are un număr de blocuri de funcții corporatiste.

În metoda noastră de lucru am numit acest model/metodologie “Nasture”. Este o metaforă care simbolizează acel obiect mic, dar care leagă lucrurile, le ține strânse. Acest nasture are cinci componente (blocurile de funcții).

Patru găuri:

* “S” blocul strategic”, în care analizăm, pe baza unei metodologii dezvoltate în mai mulți ani de experiență:

– Leadership-ul. Cum arată acesta, are o abordare vizionară pe termen lung sau una oportunistă, pe termen scurt. De aici evaluăm nivelul de reziliență la factori adverşi.

– Guvernanță corporativă, cât de eficiente, adecvate sunt structurile, fluxurile decizionale.

– Structura funcțională, modelul de business, supply change management. Toate acestea te ajută să înțelegi câte de eficientă, suplu, agil este construită compania.

– Cultura organizațională și analiza capacității de schimbare.

· “Bd”, blocul de Business Development, în două componente fundamentale:

– Procesul de vânzare. Cât de bine este construit. Pornim de la întrebări simple: Înțelegem ce vindem? (deși pare, nu este o întrebare simplă), cum vindem?, cui vindem?, avem profit sau pierdere pe produsele care le vindem? Întrebări aparent banale, dar experiența ne-a arătat că nu-i așa de simplu. În multe cazuri companiile gândesc cantitativ (volum) nu calitativ (profit)…”non multa sed multum”.

– Procesul investițional. Cât de sustenabil se investește, în ce se investește, cât de mult asigură investiția procesul de dezvoltare, de creștere a companiei. Frecvent, aproape obsesiv, am întâlnit abordarea prociclică: companii care au făcut profit în vremurile bune, l-au investit în fel de fel de obiective, altele decât obiectul de activitate (“non core”) – hoteluri, restaurante, spa, etc.. În clipa când s-au schimbat vremurile, acestea au devenit adevărate pietre de moară, care finalmente au dus la insolvență și de cele mai multe ori la faliment.

* “Pm”, managementul proceselor. Este vital să înțelegem procesele, să analizăm cât de integrate sunt, dacă există un număr de proceduri (noi folosim regula celor cinci, trebuie procedurate procesele esențiale). De ce ținem să avem acele procedure esențiale? Procedurile asigură: cunoașterea cu exactitate a ceea ce are de făcut fiecare pe flux (task-uri); responsabilizează, disciplinează, eficientizează.

* “F”, analiză financiară. În acest bloc încercăm să înțelegem cu adevărat situația financiară a societății comerciale (Bilanț,P&L, Cash Flow, setul de indicatori, utilizând un set de tip tablou de bord/”dash board”). În urma acestei analize, avem o imagine cu un nivel ridicat de acuratețe asupra performanței, stării de lichiditate, sanităţii, a echilibrelor bilanţiere și, în ultimă instanță, a perspectivelor companiei. Subliniez că rezultatele financiare sunt efectul, nu cauza. Cauzele se regăsesc în amonte în blocurile mai sus descrise. Asta este și motivul pentru care trebuie să privim compania prin prespectiva acestui model.

Și sistemul de legare a acestor găuri, blocuri.

o “MIS”, guvernanța IT. Vorbim despre sistemul informatic,sistemul neuronal al unei societăți comerciale, relațiile acestuia cu funcțiile procesului. Ne interesează să înțelegem dacă informațiile/rapoartele financiare și cele de management sunt rezultatul unui sistem integrat, de tip ERP, în care ele se generează automat, sau nu există un asemenea sistem, și în consecita informațiile se procesează manual. În raport de această analiză putem știi cât de mult poți să crezi în informațiile puse la dispoziție. Trăim situații paradoxale: întâlnim societăți în care nu există aproape nici un fel de sistem, sau câteva aplicații dezlânate. Paradoxul constă în faptul că într-o epocă digitalizată în care fiecare ne jucăm cu smartphone-uri, în care există mai multă tehnologie dacât pe Apolo11, care a ajuns pe Lună, în business-ul nostru curent suntem în “epoca de piatră”.

Am ținut să explic un pic modelul pentru a înțelege complexitatea unui demers de tipul “Diagnoză”.

La finalul procesului se stabilesc deficiențele, pericolele, pe unde se scurge sângele din companie, dar mai ales care este rețeta de “vindecare”.

În mod essential, rețeta de vindecare are trei mari componente:

o Restructurarea operațională, pentru a închide toate “găurile” prin care se scurge profitul și cash-ul. Se are în vedere eficientizarea, optimizarea operațională, funcțională și patrimonială.

o Restructurarea financiară, prin care se reechilibrează bilanțier, se readuce cash, se scade presiunea pe cash și se fiabilizează costurile.

o Change management (“people side of change”). Cele două programe înseamnă fundamental schimbare. Orice process de schimbare, în care se ignoră componenta umană, este sortit eșecului în proporție de peste 80%. În acest proces utilizăm metodă ADKAR/Prosci, prin care analizăm capacitatea de schimbare a componentei umane, care sunt agenții schimbării, nivelul de rezistență la schimbare, strategia de schimbare a oamenilor (începând de la lideri, care trebuie să fie “sponsorii schimbării).

În final vreau să reiterez mesajul de început: nu așteptați să vină criza ca să înțelegeți ce se întâmplă cu compania. Diagnoza trebuie făcută sistematic, periodic, astfel încât să existe o imagine continuă a stării de sănătate. Este un proverb care spune: “Casa se repară când este soare pe cer”.

 

Autor: Eugen Lascu