Update articol:
OPINIE IOANA TIMOFTE

Despre putere într-o organizație: managerul de carton, managerul eager beaver, specialistul veritabil, specialistul fabricat, parazitul gălăgios și nemuritorul

Ioana Timofte, Director General al Companiei Naţionale pentru Controlul Cazanelor, Instalaţiilor de Ridicat şi Recipientelor sub Presiune (CNCIR) Ioana Timofte, Director General al Companiei Naţionale pentru Controlul Cazanelor, Instalaţiilor de Ridicat şi Recipientelor sub Presiune (CNCIR)

Autor: Ioana Timofte, Director General al Companiei Naţionale pentru Controlul Cazanelor, Instalaţiilor de Ridicat şi Recipientelor sub Presiune (CNCIR)

Se vorbește foarte mult despre managementul organizațiilor, companiilor, etc., mai ales în această perioadă, în care tot felul de voci care apar în spațiul public vor să „se tartineze” cu un strat de competențe. Se vorbește despre costuri, resurse, profit/pierdere, randament, metode, audit. Din păcate nu se vorbește despre ceea ce contează cu adevărat: filosofia, spiritul și sentimentele unei organizații. Pentru că, așa cum a demonstrat mereu istoria, aceste elemente vor fi cele care vor genera cele mai de durată consecințe.

Personal, cred cu tărie că este nevoie de o schimbare de paradigmă în ceea ce privește managementul organizațiilor și mi-am propus ca în cele ce urmează să încerc auditarea unei organizații urmărind cei trei piloni de mai sus:  filosofia, spiritul și sentimentele sale. Filosofia și spiritul se transmit, adesea, prin contagiune de la lider, iar sentimentele reprezintă reactivul de control și evaluare. Sigur, contagiunea este un proces de durată și impactul poate fi alterat. Dar este cel mai sigur punct de plecare pentru dezvoltarea unui ADN sănătos al organizației.

Pe cale de consecință, se impune un audit al managerului și al principalului său produs necuantificabil: cultura organizațională. În lipsa culturii organizaționale avem ”generatorul de haos”, cea mai perfidă forță care poate acționa asupra unei organizații. Pentru că haosul generează nesiguranță, iar nesiguranța este starea pe care angajatul caută să o evite cu orice preț. Nesiguranța pune accentul de la „noi” pe „eu”, ceea ce reduce o organizație la o sumă de persoane, fiecare încercând să supraviețuiască cât mai bine.

În lipsa unei culturii organizaționale se întâlnește, printre altele, și fenomenul de migrațiune a inteligenței (brain drain), despre care am mai vorbit. Acesta este o amenințare la scară mică pentru o organizație și o amenințare la scară mare, pentru o țară. În cazul migrației inteligenței, haosul se plasează pe platforma de negare a ierarhiei autentice dintr-un sistem competițional. Este simplu. Specialistul veritabil (termen umbrelă folosit pentru a descrie o persoană care are și competențele profesionale și abilitățile intelectuale necesare îndeplinirii unei activități care să satisfacă atât organizația sa, cât și clienții acesteia) este pus în situația să nu-și îndeplinească funcția decât ocazional, în schimb, fiind forțat să exercite funcții și roluri complet diferite, generând o stare de frustrare care, abil controlată, poate fi transformată în revoltă.

În haos și înconjurat de oameni cu abilități reduse, specialistul veritabil, ca formă supremă de supunere este forțat să accepte să fie condus și coordonat de specialiști fabricați prin tot forme de instruire importate din sisteme educaționale externe, de origini îndoielnice. Bineînțeles această ierarhie are la bază “transparența” unei selecții: concursul de dosare, în care punctajul obținut prin absolvirea unor cursuri prin sistemele educaționale externe are o pondere importantă. În context, specialistul veritabil are două opțiuni: să accepte să fie inutil și să se complacă în postura unui bijutier care face muncă de miner în beneficiul unui “manager de carton“, bijutier căruia câteodată îi este permis să șlefuiască un ciob pentru a-și arăta măiestria, sau să migreze.

Cum se ajunge aici? Răspunsul este la managerul de nivel superior “de carton”. Mult prea preocupat de imaginea sa (și nu de a organizației pe care o conduce sau pe care o reprezintă), mult prea preocupat de colectarea de titluri și diplome de recunoaștere sau pur și simplu preocupat de satisfacerea plăcerilor personale, acesta generează haos prin inacțiune. Uzitează cu larghețe de delegări. Este mult prea preocupat de macro pentru a fi atent la detalii și lasă lucrurile care nu sunt ”de nivelul lui” managerilor de nivel operațional. Este extrem de preocupat de propria imagine – se regăsește activ în social media, participă la talk-show-uri, dă interviuri. În același timp este absent de la activitățile curente, iar cei pe care ar trebui să îi conducă îi sunt anonimi. Nici cu managerii operaționali nu reușește să empatizeze. Practic, nu cunoaște în profunzime pe nimeni, principala sa preocupare fiind propria reputație. Nu poate coagula o echipă, în cel mai fericit caz organizația funcționând din inerție. Iar această inerție se consumă la un moment dat. Coeziunea neputând să-și facă loc, activitatea se derulează prin acțiuni individuale – chiar dacă utile și soluționează probleme adesea punctuale aceste acțiuni sunt necorelate, iar uneori chiar generează conflicte între indivizi cu interese personale exacerbate.

Acest tip de manager apelează la consilieri externi și la sisteme sofisticate de training și auditare, neancorate însă în realitățile organizației sale. Dispune să i se prezinte evaluări și soluții, dar este prea ocupat ca să le asimileze. În cele din urmă se arată dezamăgit de managerii de nivel operațional și își descoperă în organizație specialiștii veritabili dar, din păcate, îi descoperă exact când aceștia pleacă și este copleșit de lipsa de personal.

Este dezinteresat de activitatea curentă și se consideră aproape providențial. Este recunoscut faptul că omul „providențial” anulează accesul la inteligența colectivă, ceea ce accelerează procesul centrifug care duce la migrația specialiștilor veritabili. Este generos dezinteresat, aplicând lecții tacite, insinuante, iar când dorește să fie ferm, devine brutal. Această tipologie se dezvoltă într-un mediu în care dezinteresul este recompensat, iar individul, sub aparența virtuții și a pioșeniei, devine din supus al organizației în poziția în care pune organizația în serviciul său.

Să ne ocupăm acum de varianta bună – fostul ”eager beaver”, conjunctural ajuns în poziție managerială. Spun conjunctural pentru că el nu a avut privilegiul ”să fie pus”. Nu, el a obținut promovarea. S-a aflat în ochiul tornadei generatorului de haos și a învățat ceva extraordinar: cum să nu fie.

S-a dezvoltat din ”eager beaver” în ”hard worker”, fiind un manager a cărui autoritate este dificil a fi pusă la îndoială; are autoritatea că ceea ce cere și știe să facă, deoarece a făcut-o în trecut foarte bine. Practic în această etapă este centrat pe dezvoltarea unor proiecte, având ”pretenția” ca acțiunile constitutive ale proiectului să fie duse la îndeplinire, conform așteptărilor, de managerii săi operaționali, privindu-i din spatele oglinzii. A învățat că e frustrant când ești dat la o parte fără o analiză contextuală a situației și în consecință, constructiv, și nu din trufie, oferă o a doua șansă sau o a treia.

S-a obișnuit să opereze singur într-o lume aglomerată în care nu i s-a auzit vocea din cauza gălăgiei, astfel că a început să construiască echipe – se înconjoară de oameni cel puțin la fel de deștepți ca el, păstrează paraziții gălăgioși dar, cu abilitate, îi ține ocupați și, peste ei, numește manageri operaționali la fel de motivați să lupte să nu mai fie ”cum era”. Este preocupat de piramida nevoilor organizației și alocă resursele în funcție de nevoi și nu că ”i se cuvine” cuiva – invariabil generează furia unui parazit gălăgios care amenință că ”pleacă” dar, când constată că nu-i pasă nimănui, face zgomot de fond. Acest manager investește în specialistul veritabil pe care autoritar îl direcționează către perfecționarea profesională prin diverse forme de pregătire. Îl câștigă și îl fidelizează. Curând acesta va popula posturile libere cu propria sa echipa.

Există și o a treia tipologie: ”nemuritorii” dintr-o organizație. Produs al unor procese de diferențiere și autonomizare, ”nemuritorul” generează o explozie a noțiunii de interes. Deține un capital simbolic, un interes simbolic, un profit simbolic. Capitalul simbolic face oamenii din jurul său să se încline în fața lui, ca el să poată declasa, degrada, consacra. Capitalul simbolic este un capital cu bază cognitivă, fundamentat pe cunoaștere și recunoaștere. Arhetipul poate fi șubrezit dintr-o singură direcție – este supus bănuielii. În consecință pentru a domina în continuare va trebui să producă justificări tehnice și pretins raționale. În situații de criză, se poate proteja prin tehnici și acțiuni din sfera statisticii și a sondajelor care indică ierarhii, poziționându-se confortabil, fiind un abil manipulator.  Într-o analiză ”sub imperativul ADN”, influențată de Matt Ridley, interpretând faptul că ”nemuritorului”, datorită unicității sale, îi este imposibil să se multiplice distingem două perspective: fie sistemul va muri odată cu el, subit, într-o alternanță evolutivă și va rămâne într-o bancă ”genetică”, fie acesta se transformă în parazit cu tot ce implică acest lucru.

La CNCIR, în calitate de Director General, am susținut crearea unei culturi instituționale sănătoase. În prezent, ne aflăm în etapele definirii și formării acesteia. Am căutat, în mod susținut, să identific și să sprijin activitatea specialiștilor veritabili și să combat efectele negative ale paraziților gălăgioși. Alături de echipa managerială a companiei căutăm să izolăm nemuritorii, pentru a nu afecta spiritul în formare al unei organizații care are toate premisele pentru a fi performantă pe termen lung.

***

Ioana Timofte este Directorul General al Companiei Naționale pentru Controlul Cazanelor, Instalațiilor de Ridicat și Recipientelor sub Presiune SA. Este absolventa Facultății de Drept a Universității Petre Andrei din Iași.

BVB | Știri BVB

TERAPLAST SA (TRP) (03/12/2021)

Grupul TeraPlast numeste un director de dezvoltare

AQUILA PART PROD COM (AQ) (03/12/2021)

Tranzactii management - art. 19 Reg. (UE) 596/2014

TRANSILVANIA BROKER DE ASIGURARE (TBK) (03/12/2021)

Tranzactii management - art. 19 Reg. (UE) 596/2014

AQUILA PART PROD COM (AQ) (03/12/2021)

Notificari - detineri > 5%