Update articol:
EDUCAȚIE FINANCIARĂ PENTRU ANTREPRENORI - EPISODUL 5

Provocarea schimbării și nevoia de “Change Management” -II. Managementul schimbărilor în mediul antreprenorial românesc

Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro) Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro)

Aș aborda două paliere:

o Managementul schimbării în mediul corporativ românesc

o Relația Turnaround – Change Management

Așa cum menționam anterior, într-un articol: “Un lucru este esențial în schimbare: DIMENSIUNEA UMANĂ A SCHIMBĂRII, “PEOPLE SIDE OF CHANGE”, sau cum este cunoscut în mediile profesionale “CHANGE MANAGEMENT””

Schimbarea este și despre oameni!!

Înainte de a intra în aceste “teme” , simt nevoia să exprim propria mea percepție, de practician certificat în Change Mamagement, asupra mediului românesc în general.

Indiscutabil, există o mare nevoie de schimbare, o clamăm toți. Trecem printr-o etapă istorică de profunde transformări, atât în mediul nostru românesc, cât și în plan internațional. Suntem încă într-o perioadă de tranziție , care presupune existența unui leadership vizionar, coerent, al schimbării. Personal, cred că se conștientizează încă puțin necesitatea procesului schimbării politice, sociale, economice, ca un process însoțit de dimensiunea umană a schimbării. “Change Management” ca disciplină de suport a procesului de schimbare este quasi necunoscut în România.

Admit că nu mă simt de loc confortabil când văd cât de mare este diferența între România și alte țări, cele avansate, unde ne dorim să fim, când este vorba de conștientizarea nevoii de change management în schimbare. În acele medii disciplina aceasta este bine cunoscută, este consecvent aplicată în mediile de business.

Eu percep România ca fiind încă la periferia economiilor dezvoltate, probabil ceea ce face că dinamismul schimbării, efectele disruptive ale inovației, ale dezvoltării să nu aibă aceeași magnitudine, aceeași forță. Asta face că, în ultimă instanță, schimbarea să nu fie privită ca un imperativ. Sau ține de o anumită cultură?!

Cert este că, în calitate de consultant de turnaround, nu întâlnesc prea frecvent o viziune a schimbării, și cu atât mai puțin a nevoii de change management, în mediul antreprenorial, cel corporativ românesc.

Acolo unde m-am întâlnit cu schimbarea, aceasta este percepută mai cu seamă ca o soluție a unei crize, nu ca un “modus vivendi”. Aș vrea, mi-aș dori, să se înțeleagă nevoia schimbării, cea de change management , ca un proces continuu, care previne criza și conferă societăților o mult mai mare reziliență la factori adverși.

Schimbarea trebuie făcută cu grijă, după reguli bine definite. Dau câteva exemple:

o Schimbarea este o decizie de leadership. De aceea liderul organizației trebuie să fie “Sponsorul schimbării”. Asta înseamnă că dincolo de procesele, metodele instrumentele folosite în schimbare, trebuie să aibă o dorință și o consecvență de neclintit. Am avut un caz în care am fost chemat în proiect de către leader și el a fost primul care a “ dezertat” . A fost un eșec total.

o Schimbarea trebuie comunicată după niște reguli, după o strategie de comunicare

o Schimbarea nu se face de unul singur. Trebuie construită o coaliție a schimbării

o Trebuie evaluate rezistență la schimbare. Atenție mare! Rezistența la schimbare este dată de sentimentul de frică față de schimbare, dar am întâlnit și cazuri unde este dată de ceea ce se cheamă “change saturation”. Schimbări prea multe făcute într-o perioadă foarte scurtă de timp și dintr-o lipsă de comunicare corespunzătoare.

Mai trebuie avute în vedere și experiențele anterioare ale organizației unde există deja o “ istorie a eșecului”.

o De avut în vedere că în schimbare există mai multe tipologii umane:

“overwhelmed”, cei copleșiți de schimbare, care de regulă se închid în ei , devin pasivi

“entrenched”, cei care se opun vocal schimbării. Tot ce au contestat anterior, dintr-o dată, devine bun. Ce ne trebuie nouă schimbare? Nu ne este bine așa? Aici de regulă este mediocritatea călduță.

 –“poser”, cei care pozează în doritori de schimbare, dar în realitate sunt la fel de rezistenți. În opinia mea aceștia sunt cei mai periculoși.

– “learners”, cei care își doresc cu adevărat schimbare, o conștientizează. În experiența mea, aceștia la început sunt poate cei mai dificili. Pun multe întrebări, pentru a înțelege , a se convinge.

Așa cum se poate vedea, schimbarea nu este un proces simplu, uneori devine foarte complex, dar sunt convins că trebuie să o asumăm. Este singură soluție de suces, de creștere a rezilienței companiei, societății, în fața unei lumi din ce în ce mai disruptive, în care riscurile , “black swan”, sunt de mult parte a lumii în care trăim.

Autor: Eugen Lascu   

BVBStiri BVB

SIF OLTENIA S.A. (SIF5) (27/11/2020)

Comunicat referitor la comentarii media

SIF BANAT CRISANA S.A. (SIF1) (27/11/2020)

Autorizatie ASF - Modificare act constitutiv

ELECTROARGES SA (ELGS) (27/11/2020)

Prelungire mandat reprezentant permanent Benjamins United SRL