Update articol:
EDUCAŢIE FINANCIARĂ PENTRU ANTREPRENORI (EPISODUL 2)

Cultură antreprenorială în România/Leadership-ul în România

Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro) Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro)

Cultură antreprenorială în România

Cred că la acest subiect nu pot vorbi decât din proprie experiență, cea de practician în turnaround, și cea de acreditor în cadrul EACTP (European Association of Turnaround Professionals), poziție care-mi dă posibilitatea să compar cultura antreprenorială românească cu cea a altor țări din Europa.

Înainte de toate, este important să gândim în context istoric. Nu trebuie să uităm că mediul antreprenorial românesc este unul foarte tânăr, istoric vorbind. El s-a conturat, creat și dezvoltat în ultimii trei zeci de ani. Nu există o tradiție (ca în multe țări europene). Anterior anului 90, în timpul regimului comunist, nu numai că a fost descurajată orice formă de antreprenoriat, dar spiritual, în sin,e a fost sancționat, “înfierat cu mânie proletară”.

În consecință, în anii aceștia de regăsire, de încercări și eșecuri, de volatilitate, cei dintre noi cu spirit antreprenorial au luat destinul în piept încercând să creeze propria lor poveste de succes. Unii au reușit, mulți au eșuat.

Din experiența mea, nu putem vorbi încă de o cultură antreprenorială locală, nici nu se poate forma într-un timp așa de scurt. În cele mai multe cazuri eșecul a venit tocmai din cauza lipsei unei culturi adecvate, din necunoașterea unor principii simple de leadership, management.

Mai mult, și acolo unde a existat succes, ca urmare a lipsei unei educații adecvate, însoțită de un fond cultural local specific (de tip bizantin), o parte din antreprenori au devenit narcisiști, autosuficienti, au căpătat “sindromul Midas” (tot ce ating se transformă în aur), folosind o expresie mai puțin elevată, s-au smintit.

Cunosc povești “de succes” transformate în drame, oameni care au făcut multe milioane de euro și au sfârșit prin a încerca să-și salveze casele.

Personal, nu văd în mediul românesc o cultură antreprenorială structurată, temeinică, solidă. Cei mai mulți acționează intuitiv, empiric, oportunist, ceea ce-i face foarte vulnerabili la evoluții adverse de mediu, au o reziliență foarte scăzută. Un exemplu care-mi vine în minte și care este foarte răspândit este cel legat de investiții. Până în 2008 în special, cei mai mulți antreprenori care au făcut ceva succes cu afacerea lor au investit bruma de profit în afaceri “prociclice”, adică au construit hoteluri, rezidențiale, restaurante, spa-uri, şi-au luat mașini de lux și au făcut diverse alte investiții care nu numai că nu aveau legătură cu business-ul de bază, dar mai mult, l-au stors de substanță, l-au spoliat. În clipa în care a venit criză au început poveștile triste.

Destul de rar am văzut ca antreprenorii să-şi investească resursele în obiective care să le mărească reziliența la risc. Am văzut situații în care au investit în business-ul de bază, dar dezechilibrat, cu lăcomie, necorelandu-și efortul investițional cu resursele de care puteau dispune. În foarte multe cazuri au apelat la credite bancare mai mult decât trebuia, au investit resursele atrase pe termen scurt în investiții pe termen lung, creând astfel mari dezechilbre bilanțiere. Aceste dezechilibre bilanțiere au dus la o lipsa acută de cash pantru capitalul de lucru, la neplata furnizorilor și, finalmente, la insolvență.

Trebuie să admit că o vină au avut-o și băncile, care au acordat credite de investiții fără o analiză riguroasă a capacității de rambursare a acestora și, chiar mai rău, au acordat credite pe termen scurt pe care debitorul din capul locului le-a folosit pentru investiții pe termen lung și… de aici “bâlciul”.

Am încercat în câteva cuvinte să creionez percepția asupra culturii dată de propria experiență de practician turnaround.

Întrebare: ce se impune sau se impunea a se face?

În opinia mea, cheia este crearea unui Ecosistem Antreprenorial. Aș fi fariseu să spun că este sclipirea mea de geniu, NU, este deja o practică utilizată.

Ce presupune asta?

În primul rând existența unui leadership politic adecvat: vizionar pe termen lung, coerent, asumat, care să cheme și să inspire pe cei din mediul antreprenorial.

În ce constă acest ecosistem?

El trebuie bazat pe patru piloni:

1. Cultivă antreprenorii, ajută-i să se dezvolte, stimulează-i. În opinia mea antreprenor nu devii, ci te naști. Îți trebuie anumite calități: viziune, inteligență, intuiție, curaj, determinare, asumare de risc.

2. Educă antreprenorii. Cum spuneam, aceștia au datele necesare, ei “răsar ca firul de iarbă printre pietre”, dar trebuie educați. Trebuie creat un sistem simplu, eficient, structurat de educare a lor. La calitățile lor native trebuie adăugate cunoș tințe autentice, care să-i ajute să se transforme din decidenți intuitivi, în decidenți educați. Aici știu că sunt initiative, dar, în opinia mea, sunt insuficiente, insulare, nu au o coerentă macro.

3. Creează o piață financiară adecvată. Accesul la resurse nu trebuie să vină numai din mediul bancar. În România această resursă este majoritar covârșitoare. Băncile funcționează după reguli mai rigide, mai ales pentru mediul antreprenorial tânăr, mic, ceea ce face că de multe ori cerea acestora să nu fie “solvabilă”.Trebuie create surse alternative: private investment, angels, crowd funding etc. Oferta aceasta largă, flexibilă, ușor accesibilă, a asigurat succesul unor țări care de acum sunt modele (și am în vedere Israel, Irlanda, Islanda, Spania, Chile, Africa de Sud).

4. Educă piaţa, astfel încât să accepte antreprenorii, inițiative antreprenorială. Cred că aici se impune și o schimbare de cultură în general. Antreprenorul nu este un tip care face lucruri îndoielnice, imorale, ci este sarea și piperul unei economii, asigură stabilitatea și dezvoltarea.

Am citit, nu de mult, o carte care m-a fascinat: “Antifragility” a lui Nassim Nicolas Taleb (cel care a scris “Black Swan”), în care descrie mediul antreprenorial ca fiind un sistem antifragil, adică, chiar și în condiții economice adverse, el se dezvoltă, se multiplică. Are o dinamică mare, chiar dacă sunt antreprenori care apar și dispar, mediul în sine se dezvoltă, eșecul unora fiind în fapt hrana multiplicării sistemului. Interesant, nu?!

Leadership-ul în România

Este o temă interesantă. Se vorbește tot mai mult de leadership. Cred că se vorbește mult în clișee și până la urmă se pierde din substanță.

Nu cred, și nu sunt singurul, în lideri carismatici, mesianici. Cred în lideri modelați de experiențele de viață, “shaping experiences leaders”.

Evident că în afară de experiențele de viață trebuie să ai și câteva trăsături esențiale: viziune, determinare, bun comunicator, puterea de a-i inspira pe ceilalți, caracter, autodisciplină, încredere în sine, empatie, reziliența.

Când vorbim de leadership în România n-aș vrea să ne cantonăm în zona leadership-ului politic. Ar fi prea dificil.

Aș rămâne acolo unde mă simt confortabil, în mediul economic, antreprenorial.

Din nou, cred că este o problema de context istoric, de nevoia de maturizare a mediului, de cultură în ultimă instanță.

De-a lungul experienței mele am întâlnit câțiva antreprenori cu experiențe și calități de lideri. Din păcate puțini. Cei mai mulți nu au cultura necesară, nu conștientizează această nevoie.

Dacă ar fi să fac un profil general, ar arăta cam așa:

– Viziune. Foarte puțini au viziune pe termen lung, o abordare strategică, în pași integratori. Cei mai mulți gândesc pe termen scurt, oportunistic, ceea ce îi face foarte fragili la schimbările adverse de mediu

– Comunicare. Cei mai mulți nu sunt buni comunicatori, cei din jurul lor nu știu în ce direcție merg, nu există o strategie,și dacă există nu este exprimată, cunoscută de ceilalți.

Am obiceiul să întreb la primele întâlniri dacă au definită o strategie (și am în vedere una simplă, nu sofisticată). În multe cazuri mi se spune: “O am în minte”. În aceste situații, cei din jurul liderului devin ceea ce se cheamă “choisless duers”, adică nu au nici un fel de implicare sau inițiative, așteptând ca totul să vină de la “șefu’”. Mai mult, în multe cazuri angajați sunt rezistenți la schimbare.

– Caracter. Aici n-aș dezvolta prea mult. Am întâlnit de la îngeri la demoni.

– Autodisciplină. Cred că în general nu este punctul tare al nostru, al românilor.

– Încrederea în sine. Aici stăm bine! În multe cazuri am văzut un soi de narcisism, de surzenie păguboasă.

– Empatie. Este atât de importantă, dar din păcate rară și în cantități mici. Cred că ține și de cultura locului.

– Reziliența. Cel mai bine o vezi în momentele de criză, de eșec. Cum mai spuneam, am văzut antreprenori trecând de la atitudini de zei la stări adânc depresive.

Ca să închei totuși într-o notă optimistă, am întâlnit și lideri care m-au fascinat, de la care am învățat de fiecare dată.

Cred că este extrem de important că în cadrul educației antreprenoriale, de care vorbeam mai devreme, să popularizăm aceste modele, să construim o “Academie de leadership”. Numai așa cred că vom reuși să ne maturizăm.

 

Autor: Eugen Lascu