Update articol:
EDUCAŢIE FINANCIARĂ PENTRU ANTREPRENORI - EPISODUL 1

Încrederea mediului de business în sistemul bancar/ Profesionalizarea funcţionarilor bancari/Finanțarea companiilor mari/mici 

Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro) Eugen Lascu este managing partner la Thepesia Corporate Advisory. În calitate de consultant, are o experiență vastă în managementul schimbării (turnaround management), change management (componenta umană a schimbării) și finanțarea corporativă. Are o experiență de peste 12 ani în managementul corporativ ca CFO și CEO la C.N. Romtehnica SA, vicepreședinte în corporate finance și business development în cadrul UTI Grup, precum și o vastă experiență bancară în cadrul Raiffeisen Bank, România. Este membru al TMA și ACMP (Asociația Profesioniștilor în Managementul Schimbărilor). (http://elascu.ro)

Ori de câte ori mă întâlnesc cu această întrebare, cu această sintagmă – încrederea mediului de afaceri în sistemul bancar – nu mă opresc să mă gândesc la profunzimea procesului de construcție a încrederii, în general și cea legată de această relație binomială, în special. Încrederea înseamnă esențial interacțiune umană care se bazează implicit pe seturi de valori. Procesul în sine este unul de durată în care se creează așteptări ce trebuie confirmate, este ceea ce anglo-saxonii numesc “minds and hearts”.

Acum revenind specific la această întrebare, trebuie subliniate câteva perspective:

“Încrederea mediului de afaceri”

Cred că este important de înțeles că încrederea se construiește pe așteptări, pe așteptări confirmate. În tinerețe am avut beneficiul unui mentor care îmi spunea mereu: ”Vezi ce așteptări îți creezi și creezi altora, pentru că nerealizarea lor este originea eșecului și frustrărilor”. Capitalul de încredere este unul din cele mai importante ingrediente în rețeta succesului.

Din această perspectivă, oamenii de afaceri trebuie să știe că este esențial să-și construiască vis a vis de bănci, de sistemul bancar, așteptări realiste, corecte. Dacă vreți, este un proces de educare, în care trebuie să înțelegi ce este o bancă, cum funcționează aceasta, care este menirea ei. Trebuie înțeles că o bancă nu este “o instituție de caritate”. Băncile nu “stau pe bani”. Acestea “cumpără și vând” bani.

Pe de-o parte cumpără bani de la cei care dispun de lichidități (populație, societăți comerciale etc.), alteori iau credite pe piața financiară sau prin obligațiuni, contra unei dobânzi; pe de altă parte împrumută celor care au nevoie (populație, societăți comerciale etc.), contra unei dobânzi. Esențial, banii pe care-i cumpără au la bază un contract și o relație de diligență față de cei care-i dau bani – aceea de a asigura conservarea și returnarea acestora precum și a dobânzii convenite. În acest sens, băncile sunt obligate se dea dovadă de diligență maximă în realizarea acestui deziderat.

Trebuie înțeles că termenul de credit, care vine din latinescul “credere” înseamnă în mod esențial învestirea debitorului cu încredere, să se asigure că acesta are capacitatea de a returna banii primiți și a dobânzii aferente. Acest proces de analiză a încrederii se cheamă în termeni bancari “analiză de risc, management al riscului” etc. dacă în urma acestui proces debitorul se califică primește creditul, dacă nu….!!. Când am deprins secretele băncii, primul lucru pe care l-am înțeles este acela că banca este ”risk taking machine”. Mai pe românește… Banca este o mașină de “măcinat riscuri”. De aceea componenta de risc într-o bancă este esențială.

Ca să revenim la omul de afaceri, trebuie să înțeleagă că așteptările pe care trebuie să le construiască se bazează pe acest principiu. Banca nu este “Maica Tereza”. Funcționează așa de sute de ani. Când a ieșit din aceste principiu a dat faliment.

“Încrederea în sistemul bancar”

Și aici trebuie înțeles că, la rândul lor, băncile trebuie să confirme așteptările, să construiască încrederea.

Ce înseamnă acest lucru:

– În primul rând să devină mai “antreprenoriale”. Adică? Să înțeleagă mai bine și în mod real nevoile clientului, modelul de business al acestuia, structura sa funcțională, să existe mai multă flexibilitate (evident, argumentată pe analize).

– În mediul corporatist, pentru că despre acesta vorbim, să construiască o relație reală de parteneriat.Există o glumă în mediul de afaceri: “Banca îți da umbrela când este soare și ți-o ia când plouă”. Gluma asta nu s-a născut din neant. În opinia mea, băncile sunt destul de mult dominate de “short termism”, urmăresc realizarea target-urilor imediate (de profit, de active, de cota de piață) și de multe ori sacrifică perspectivele pe termen lung, acelea de construire de parteneriate viabile. Sub presiunea target-urilor immediate, de multe ori relaxează prea mult politicile de risc. Consecințele se văd în criză, prin creșterea creditelor neperformante (NPL).

– Să contribuie la educarea mediului de afaceri, la educarea clienților săi. Trebuie să avem în vedere că mediul de afaceri românesc este un mediu tânăr, în care nu există o cultură antreprenorială formată, nu există tradiție, lipsesc de cele mai multe ori cunoștințe de bază. De aceea, băncile trebuie să investească sistematic, coherent, în educarea clienților. Ține, dacă vreți, de ceea ce se cheamă “Corporate Social Responsibility”. Până la urmă, “băncile au clienții pe care-i merită”, și asta se vede cel mai bine în criză.

Profesionalizarea funcționarilor bancari

Eu nu mă pot referi decât la mediul corporatist, pe acesta îl cunosc.

Când spuneți funcționar, eu mă gândesc la angajați care lucrează într-un sistem birocratic (care nu are neapărat conotație negativă, cum ne-am cam învățat), după proceduri precise fără o contribuție proprie prea însemnată din partea funcționarului.

Trebuie să admit că se impune ca o bună parte din bănci să facă mai mult pentru angajații lor, și aici am în vedere “relationship managerii”, care interfaţează direct cu clientul, trebuind să fie avocatul clientului în fața băncii și avocatul băncii, în fața clientului. Nu exclude nici analiștii de credite și cei de risc.

În opinia mea aceștia trebuie să îmbine politicile, procedurile băncii cu o bună înțelegere a clientului, a industriei, a mediului de afaceri. Este imperios necesar, mai ales la clienții corporatiști medii și mari, să înțeleagă foarte bine: calitatea leadersip-ului, strategia acesteia, modelul de business, structura funcțională,”supply chain management-ul” etc. Într-un studiu publicat în Harvard Business Review, într-o companie, 84% sunt riscuri strategice, care vin din leadership, business development; 9% sunt riscuri operaționale și numai 4% riscuri financiare. Ori, în practica general, băncile se uită cu predilecție la datele financiare (cantitative) și mai puțin la elementele din amonte (cele calitative, mai sus enunțate) care sunt în fapt generatorii de risc.

Mai mult, din experiența mea, de multe ori (în peste 60% din cazuri), informațiile financiare sunt “influențate” cu știință sau fără. Băncile știu foarte puțin sau deloc cum arată sistemul informatic al clientului (dacă are!), câtă acuratețe pot avea informațiile primite.

În acest context, de multe ori soluțiile de finanțare propuse sunt împovărătoare, ceea ce creează ostilitate din partea clienților sau se pun condiții care presupun o presiune supradimensionată.

Finanțarea companiilor mari/mici

Din nou o să fac referire la zona mea de expertiză.

Personal, consider că marea problemă în finanțarea (creditarea) acestui segment pleacă de la paradigma de creditare.

Sunt două paradigme de creditare:

· Finanțarea Bilanțului (“Balance sheet financing”), prin care se acordă facilitate de finanțare generală. În acest caz creditul se acordă pe baza unor informatii financiare de multe ori precare, se cer condiții de garantare/colateralizare de cele mai multe ori împovărătoare. Acest lucru devine și mai dificil în condițiile în care mulți din clienți, într-o piață emergentă ca cea a României, nu au bilanțuri “strălucitoare” și atunci condițiile sunt și mai dificile.

· Finanțarea modelului de business (“Structured Finance”, “structured trade finance”). Această paradigmă presupune finanțarea modelului de business, a “supply chain management”, care în general reprezintă partea sănătoasă a unei companii. Am văzut multe companii cu bilanțuri “delicate”, dar cu business-uri foarte bune care puteau fi finanțate. Această soluție poate duce la însănătoșirea unei companii prin injectarea de cash în partea ei sănătoasă. Ca practician de turnaround în peste 90% din cazuri, în restructurarea financiară a companiilor, folosim soluțiile structurate.

Din păcate, în mediul bancar românesc prevalența o are finanțarea bilanțului (puține sunt băncile care au un portofoliu real de produse de credit structurat).

Acest fapt a făcut că în criză o bună parte din bănci să aibă probleme serioase cu creditele neperformante. Din experiența mea, băncile care au avut un portofoliu mai mare de finanțări structurate au fost mult mai reziliente la criză. 

 

Autor: Eugen Lascu