De Radu Magdin
România și-a petrecut ultimele trei decenii învățând cum să devină o economie capitalistă funcțională. Următorul deceniu îi va cere însă ceva considerabil mai dificil: să învețe cum să devină o economie competitivă. Cele două obiective nu sunt același lucru, iar diferența dintre ele este pe cale să ne definească.
Modelul românesc de după 1989 a fost, din multe puncte de vedere, un succes remarcabil. Integrarea europeană, investițiile străine, energia antreprenorială, forța de muncă calificată și relativ ieftină, accesul la piețele occidentale și apariția treptată a unei clase manageriale românești au produs una dintre cele mai impresionante povești de convergență din Europa. Raportat la puterea de cumpărare, PIB-ul pe cap de locuitor al României a crescut de la aproximativ 43% din media OCDE în 2004 la 71% în 2024 – una dintre cele mai rapide traiectorii de recuperare din lumea dezvoltată.
Însă convergența vine cu propria capcană. Ceea ce funcționează atunci când recuperezi decalajele nu mai funcționează atunci când încerci să ajungi în avangardă. România trebuie, așadar, să își pună o întrebare incomodă: ce urmează după modelul care ne-a adus până aici?
O mare parte din răspuns constă într-o capacitate pe care am dezvoltat-o insuficient. Să o numim businesscraft – meșteșugul afacerilor.
Dacă statecraft este arta prin care un stat își proiectează puterea strategică în lume, businesscraft este arta prin care companiile învață, se adaptează și câștigă pe piețele internaționale. Nu este politică industrială și nici noroc. Nu înseamnă forță de muncă ieftină și nici existența unui fondator carismatic. Este o capacitate organizațională repetabilă: disciplina de a studia cei mai buni jucători din lume, de a împrumuta inteligent idei, de a acționa rapid, de a deține avantaje proprii și de a construi companii pregătite pentru competiția internațională. O țară poate găzdui multă competitivitate – așa cum face România – fără să producă suficientă competitivitate proprie. Businesscraft este mecanismul prin care aceasta se creează.
Țara care a transformat businesscraft într-o adevărată artă națională se află la 8.000 de kilometri est de București. Nu pentru că România poate deveni Coreea – nu poate și nici nu ar trebui să încerce. Ci pentru că firmele sud-coreene au stăpânit exact ceea ce companiile românești trebuie să învețe acum: capacitatea de a împrumuta inteligent, de a învăța rapid, de a se adapta neobosit și, în cele din urmă, de a concura la nivel global în propriile condiții. Coreenii au un nume pentru această disciplină: Tiger Management.
Sfârșitul capitalismului confortabil
Capitalismul românesc s-a dezvoltat într-o perioadă neobișnuit de favorabilă. Globalizarea se extindea, piețele europene se integrau, capitalul era ieftin, securitatea părea garantată, iar lanțurile de aprovizionare deveneau tot mai lungi. Companiile românești puteau crește pe piața internă, în timp ce multinaționalele aduceau capital, tehnologie și practici manageriale.
Acea lume a dispărut. Mediul de afaceri al anilor 2020 este definit de policriză: competiție geopolitică, război la granițele Europei, declin demografic, revoluție tehnologică, inteligență artificială, creșterea costurilor cu forța de muncă, insecuritate energetică, protecționism și competiția tot mai intensă dintre SUA, China și Europa pentru industriile strategice.
Pentru companiile românești, aceasta înseamnă o presiune dublă. Ele trebuie să devină mai competitive acasă exact în momentul în care competiția internă devine mai costisitoare și mai performante în străinătate într-o perioadă în care piețele externe sunt tot mai influențate de considerente politice. Avantajele vechi – costurile reduse, flexibilitatea și talentul relativ ieftin – rămân importante, dar nu mai sunt suficiente.
Datele confirmă schimbarea. Productivitatea muncii în România a crescut cu 3,6% anual timp de două decenii, apoi a stagnat; în 2024 chiar a scăzut cu 1,2%, în timp ce salariile au continuat să accelereze – salariile din sectorul public au crescut cu 18,5% într-un singur an, iar salariul minim cu peste 30% între 2023 și 2024. Verdictul OCDE este clar: România trebuie să treacă de la un model bazat pe costuri la unul bazat pe valoare adăugată, inovație, tehnologie, competențe și sofisticare în afaceri.
O singură cifră ilustrează miza. Companiile cu capital străin din România generează aproximativ 45.000 de euro valoare adăugată brută pe angajat, în timp ce firmele românești generează aproximativ 24.000 de euro. România a devenit foarte bună la găzduirea competitivității. Următorul pas este să producă mai multă competitivitate proprie. Aceasta este o problemă de businesscraft – iar aici lecția Coreei devine relevantă.
Tiger Management: marea școală de businesscraft din lume
Conceptul provine de la Martin Hemmert, profesor de Afaceri Internaționale la Korea University, autor al volumelor Tiger Management: Korean Companies on World Markets (2012) și The Evolution of Tiger Management (2018). Observația sa centrală este surprinzător de simplă: managementul coreean nu este nici management american, nici management japonez cu caracteristici coreene. El a devenit un sistem distinct, cu identitate proprie.
Companiile coreene au absorbit idei din Japonia, Statele Unite și din alte țări, le-au combinat cu particularitățile instituționale și culturale coreene și au continuat să adapteze acest model pe măsură ce economia s-a maturizat. Hemmert identifică principalele sale caracteristici: ambiție, agresivitate, reziliență, leadership puternic, viteză și flexibilitate. Mai important, el explică succesul Coreei prin combinația dintre strategie, leadership și managementul resurselor umane, nu doar prin politica industrială sau prin conglomeratele de tip chaebol.
Această distincție este esențială. Marea lecție a Coreei nu este doar despre Samsung, Hyundai sau LG, ci despre învățarea organizațională. Coreea a devenit extraordinar de eficientă în a învăța de la țări și companii aflate cu mult înaintea sa. Managementul american i-a oferit management profesionist, marketing, finanțe și strategie globală. Industria japoneză i-a oferit modele de producție, calitate, sisteme industriale și relații cu furnizorii. Companiile coreene au absorbit ambele modele și le-au „coreenizat”, creând un sistem hibrid ideal pentru recuperarea decalajelor față de competitori consacrați. Cu alte cuvinte, Tigrul a fost o mașinărie de învățare. Aceasta este forma cea mai pură a businesscraft-ului.
Învață. Adaptează-te. Accelerează.
Unul dintre cele mai persistente mituri despre economiile emergente este că imitația și inovația se exclud reciproc. Coreea demonstrează exact contrariul. Înainte de a deveni lideri tehnologici, companiile coreene au devenit excepționale în a învăța tehnologie – ceea ce literatura de specialitate numește capacitate de absorbție: abilitatea organizațională de a identifica cunoștințe valoroase din exterior, de a le dobândi, asimila și, în cele din urmă, îmbunătăți.
Hyundai este exemplul clasic. Profesorul Linsu Kim a documentat modul în care compania a achiziționat deliberat tehnologie străină, a asimilat-o și și-a construit treptat propriile competențe, provocând chiar crize interne și stabilind obiective foarte ambițioase pentru a accelera procesul de învățare. Succesiunea este lecția: importă, înțelege, adaptează, îmbunătățește, exportă, inovează.
Aceasta poate fi cea mai valoroasă lecție coreeană pentru mediul de afaceri românesc, care oscilează prea des între două extreme. Prima este provincialismul – convingerea că piața românească este diferită și că modelele externe nu ni se aplică. A doua este imitația oarbă – dacă McKinsey, Silicon Valley sau Germania fac ceva într-un anumit fel, atunci trebuie să copiem întocmai.
Businesscraft propune o a treia cale: împrumută idei, nu identitate. Studiază obsesiv pe cei mai buni, înțelege de ce funcționează sistemele lor, preia ceea ce ți se potrivește, renunță la ceea ce nu se potrivește, combină totul cu propriile tale puncte forte și construiește ceva adaptat realității tale. Exact asta a făcut capitalismul coreean, iar și iar.
Ambiția ca tehnologie managerială
O altă trăsătură coreeană pe care afacerile românești ar putea să o importe este ambiția disproporționată.
Multe companii coreene au început expansiunea internațională fără resursele, brandurile sau tehnologia rivalilor occidentali și japonezi. Obiectivele lor depășeau cu mult mijloacele de care dispuneau, iar această diferență a devenit un instrument managerial, obligând organizația să reducă permanent distanța dintre ceea ce era și ceea ce își propunea să devină.
Astfel, ambiția a încetat să mai fie doar retorică și s-a transformat într-o presiune organizațională. O companie care urmărește doar să își apere piața internă funcționează diferit față de una care își propune să ajungă în top cinci mondial. Recrutează diferit, investește diferit, își stabilește alte repere, acceptă altfel eșecul și, mai ales, privește timpul într-un mod diferit.
Capitalismul românesc ar avea nevoie de mai mult din această abordare. România a produs antreprenori remarcabili și câteva povești autentice de internaționalizare, însă prea multe firme românești tratează extinderea externă ca pe un act secundar, posibil doar după ce afacerea locală este suficient de confortabilă.
Logica Tiger Management inversează această ordine. Competitivitatea internațională trebuie să modeleze compania înainte ca aceasta să înceapă expansiunea externă. Întrebarea unui CEO român nu ar trebui să fie „Cum devin numărul unu în România?”, ci „Ce trebuie să facă firma mea pentru a depăși cea mai bună companie poloneză, germană, turcă, coreeană sau americană din acest sector?”.
O schimbare aparent mică de perspectivă produce un tip complet diferit de organizație.
Viteza bate perfecțiunea
Un element al modelului de management al „Tigrului Coreean” merită o atenție deosebită: viteza. Cultura corporativă sud-coreeană a devenit celebră, uneori chiar controversată, prin conceptul ppalli-ppalli – „repede, repede”. Riscurile sunt reale și nu trebuie idealizate: guvernanță slabă, epuizare profesională, presiune ierarhică și prea puțin timp pentru deliberare. Totuși, în spatele acestui slogan se află un adevăr competitiv fundamental. Companiile care pornesc din urmă nu se pot comporta precum liderii pieței. Dacă rivalul dispune de mai mult capital, tehnologie superioară, un brand mai puternic și o rețea de distribuție mai extinsă, aplicarea acelorași procese în același ritm nu face decât să păstreze decalajul. Cel care urmărește liderul trebuie să comprime timpul: să învețe mai repede, să decidă mai repede, să construiască mai repede, să corecteze mai repede și să se internaționalizeze mai repede.
Companiile românești înțeleg instinctiv viteza bazată pe improvizație; flexibilitatea este unul dintre punctele forte, adesea subestimate, ale antreprenoriatului românesc. Problema este că această viteză rămâne de multe ori informală. Un fondator carismatic ia deciziile, relațiile personale rezolvă problemele, iar angajații improvizează în jurul sistemelor existente. Acest model funcționează foarte bine la o cifră de afaceri de 10 sau 50 de milioane de euro, dar devine riscant atunci când compania ajunge la 500 de milioane de euro. De aceea, „Tigrul Românesc” are nevoie de ceva ce modelul sud-coreean nu a accentuat suficient: agilitate instituționalizată. Păstrați flexibilitatea românească, dar construiți în jurul ei disciplina de execuție specifică modelului coreean.
Modelul de management al „Tigrului Coreean” s-a bazat, de asemenea, pe un leadership puternic. Fondatorii și președinții companiilor dețineau o autoritate extraordinară, ceea ce a permis alocarea rapidă a capitalului, asumarea unor pariuri pe termen lung și mobilizarea organizațiilor în jurul unor obiective ambițioase. Antreprenorii români vor recunoaște imediat acest model, deoarece multe dintre companiile lor sunt încă centrate pe fondator. Acest lucru reprezintă un avantaj uriaș în etapa de creștere antreprenorială, dar, în timp, se poate transforma într-o constrângere.
Aici România ar trebui să învețe din problemele Coreei la fel de mult ca din succesele sale. Sistemul chaebol a fost criticat constant pentru succesiunea dinastică, guvernanța opacă și concentrarea excesivă a puterii, iar literatura sud-coreeană de management pune astăzi accent pe profesionalizare și pe consolidarea rolului consiliilor de administrație. „Tigrul Românesc” ar trebui să îmbine energia fondatorului cu managementul instituțional: fondatorul oferă ambiție, managementul profesionist oferă scalabilitate, consiliile de administrație oferă provocare și control, datele oferă responsabilizare, iar succesiunea asigură continuitatea. Obiectivul nu este slăbirea unui leadership puternic, ci evitarea transformării acestuia într-o dependență organizațională.
De la forță de muncă ieftină la inteligență valoroasă
Următorul model românesc trebuie să accepte și un adevăr dificil din punct de vedere psihologic: România pierde unul dintre avantajele care i-au alimentat ascensiunea – costul redus al forței de muncă. În realitate, aceasta este o veste bună; creșterea salariilor este un obiectiv al dezvoltării, nu un eșec. Însă companiile construite pe baza forței de muncă ieftine ajung inevitabil în fața unei realități economice dure: salariile cresc mai repede decât productivitatea organizațională. România se află deja în acest punct, în care ritmul de creștere al salariilor îl depășește pe cel al productivității, iar competitivitatea prin preț se erodează.
Soluția nu este să păstrăm forța de muncă din România ieftină. Soluția este să facem companiile românești mai valoroase: să trecem de la avantajul costului redus al muncii la avantajul bazat pe cunoaștere; de la subcontractare la produse; de la produse la branduri; de la implementare la proprietate intelectuală; de la distribuție locală la platforme internaționale; de la tehnologie importată la tehnologie adaptată și, în final, proprie. Coreea a urcat exact aceste trepte, trecând de la producția cu costuri reduse și imitație la producție sofisticată și industrii de vârf. Cercetările arată clar că imitația nu a fost o abatere de la inovare, ci etapa de pregătire care a făcut posibilă inovarea.
Managerii români ar trebui să își însușească această concluzie. Nu este nevoie să inventezi totul. Dar, în cele din urmă, trebuie să deții ceva: o tehnologie, un brand, o rețea de distribuție, un proces, o bază de date, un brevet, o relație cu clienții sau o competență pe care concurenții o pot reproduce cu dificultate. Întrebarea strategică este, prin urmare, simplă, iar fiecare CEO și fiecare investitor ar trebui să poată răspunde la ea într-o singură propoziție: Ce știe sau controlează compania mea pentru care piața este dispusă să plătească o primă?
România nu ar trebui să importe integral modelul de management sud-coreean. Acesta s-a dezvoltat într-un context istoric, cultural și geopolitic specific, în timp ce România este o democrație membră a Uniunii Europene, integrată în Piața Unică și în NATO, cu instituții, structură demografică și modele corporative diferite. Totuși, adaptate contextului local, principiile pot fi aplicate. Aș defini un model românesc de management – un Nou Tigru Românesc – în jurul a șapte discipline.
Ambiție dincolo de piața internă. Fiecare companie românească de dimensiune medie care contează ar trebui să se întrebe dacă poate deveni un campion regional; fiecare campion regional, dacă poate deveni unul european; iar fiecare companie europeană, unde și cum poate deveni un jucător global.
Învățare instituționalizată. Comparați-vă sistematic cu liderii mondiali, nu doar cu ocazia unor conferințe. O echipă de management ar trebui să poată explica exact de ce primii cinci concurenți din lume performează mai bine decât compania sa.
Imitație adaptivă. Împrumutați agresiv, dar inteligent. Scopul nu este originalitatea de dragul originalității, ci obținerea unui avantaj competitiv. Luați amploarea gândirii americane, disciplina proceselor germane, calitatea japoneză, viteza coreeană, inovația israeliană, guvernanța nordică – tot ceea ce funcționează – și adaptați-le la realitățile românești.
Viteză de execuție. Scoateți strategia din prezentările PowerPoint și transformați-o în ritm operațional: cicluri de decizie mai scurte, responsabilități mai clare, experimente mai rapide și renunțarea mai devreme la ceea ce nu funcționează.
Intensitatea talentului. O companie care urcă pe lanțul valoric nu își poate trata oamenii doar ca pe o funcție administrativă. Recrutarea, dezvoltarea liderilor, expunerea internațională și planificarea succesiunii trebuie să devină funcții strategice.
Deținerea capitalului intelectual. Fiecare companie ar trebui să definească activul propriu pe care intenționează să îl acumuleze în următorul deceniu – nu doar fabrici și clădiri, ci și cunoștințe, tehnologie, branduri, rețele, baze de date și alte active intelectuale.
Internaționalizare prin strategie. Încetați să priviți exporturile doar ca pe vânzarea unor produse românești în străinătate. Adevărata internaționalizare înseamnă să cunoști o altă piață suficient de bine încât să poți concura aproape la fel de inteligent ca un actor local – ceea ce presupune echipe locale, parteneriate, achiziții, inteligență politică, adaptare culturală și răbdare.
Businesscraft are nevoie de o strategie de stat
Există o ultimă lecție coreeană pe care nicio companie nu o poate pune în practică de una singură. Companiile internaționale de succes funcționează în interiorul unor ecosisteme. Ascensiunea Coreei de Sud a fost însoțită de relații extrem de strânse – și uneori nesănătoase – între guvern, sectorul financiar și industrie, în care performanța exporturilor, modernizarea tehnologică și dezvoltarea capacităților industriale au devenit obiective de strategie națională.
România nu poate și nu ar trebui să reproducă modelul autoritar de dezvoltare al Coreei din anii 1960. Dar alternativa nu poate fi o filosofie economică în care statul și mediul de afaceri se ignoră reciproc. Aici se întâlnesc cele două dimensiuni. Businesscraft reprezintă ceea ce fac companiile, iar statecraft ceea ce face statul – iar în lumea de astăzi granița dintre ele aproape că a dispărut. Washington aplică politici industriale. Beijing aplică politici industriale. Bruxelles-ul face din ce în ce mai mult politici industriale. Războaiele, semiconductorii, energia, inteligența artificială, mineralele critice, industria de apărare și reziliența lanțurilor de aprovizionare au șters linia clară dintre economie și geopolitică.
România are nevoie, așadar, de un dialog mai sofisticat între stat și companii – nu de favoritisme, nu de oligarhie și nici de subvenții fără responsabilitate, ci de o strategie economică de stat. Ce sectoare românești pot deveni cu adevărat competitive la nivel internațional? Unde poate finanțarea europeană să creeze capacități durabile, nu doar consum temporar? Ce companii pot deveni campioni regionali? Cum poate bugetul pentru apărare să genereze ecosisteme tehnologice cu dublă utilizare? Cum pot universitățile să colaboreze mai bine cu industria și cum poate diplomația românească să sprijine extinderea comercială a companiilor românești? Și, mai presus de toate: la ce vrem ca România să fie excepțional de bună în anul 2040? Acestea nu mai sunt simple întrebări de politică publică, ci întrebări despre competitivitate – punctul în care modelul de management al companiilor și strategia statului fie se susțin reciproc, fie eșuează împreună.
De la convergență la cucerire
Prima generație de capitaliști din România a avut o misiune extraordinară: să construiască firme, să creeze piețe, să atragă capital, să învețe regulile capitalismului și să integreze România în Europa. Această misiune este, în mare măsură, îndeplinită. Următoarea generație are însă o sarcină mai dificilă: să construiască instituții, să crească productivitatea, să dețină tehnologie, să creeze branduri, să exporte capital, să internaționalizeze companiile românești — pe scurt, să concureze.
Schimbarea de paradigmă este de la convergență la competitivitate și, acolo unde companiile românești dețin avantaje reale, de la competitivitate la cucerirea cotei de piață pe plan internațional. Merită să ne amintim că România și-a triplat deja, aproape pe nesimțite, ponderea în exporturile europene, de la 0,5% în 2005 la 1,4% în 2024. Câștigarea de cotă de piață nu este o fantezie. Este un rezultat deja demonstrat, care așteaptă să fie amplificat.
De aceea Coreea de Sud este atât de relevantă. Cea mai importantă lecție pe care o oferă nu este Samsung, nici industria construcțiilor navale și nici semiconductorii. Este o mentalitate. Coreea s-a uitat la economii mult mai bogate și la companii incomparabil mai puternice decât ale sale și a decis că diferența nu este permanentă. Le-a studiat, a împrumutat de la ele, a adaptat ceea ce a împrumutat, a muncit mai rapid, a investit pe termen mai lung, a eșuat în repetate rânduri, a învățat fără încetare — iar, în cele din urmă, a încetat să mai urmeze pe alții.
România pornește astăzi dintr-o poziție mult mai favorabilă decât cea din care a plecat Coreea: beneficiază de instituții europene, de acces la cea mai mare piață unică din lume, de antreprenori sofisticați, de un talent tehnic remarcabil, de o diasporă numeroasă, de securitatea oferită de NATO și de o greutate geopolitică reală pe flancul estic al Europei. Însă avantajele rămân simple potențiale până când managementul le transformă în capabilități. Iar această transformare are un nume.
România nu are nevoie să copieze mecanic modelul de management sud-coreean. Dar se poate inspira din el. Romania Inc. are nevoie de propriul său businesscraft: un mod de a face afaceri orientat spre exterior, dar bine ancorat în realitățile locale; ambițios, dar pragmatic; rapid, dar tot mai instituționalizat; deschis să împrumute idei, dar hotărât ca, în cele din urmă, să le creeze pe ale sale. Capitalismul românesc din ultimii treizeci de ani a demonstrat că putem recupera decalajele. Capitalismul românesc din următorii treizeci trebuie să demonstreze ceva și mai dificil: că putem concura în prima linie.
| Știri BVB