Update articol:
CINE CONDUCE COMPANIILE DIN INDICELE BET

Corina Popescu, Electrica: Îmi doresc ca 2021 să fie anul de creștere anorganică a activității pentru grupul Electrica

Corina Popescu, CEO Electrica
  • Popescu: Nu sunt un manager comod. Îmi doresc să văd implicarea pe care o am eu și la cei din jurul meu

Dacă anul 2020 a fost anul de consolidare a activității, îmi doresc ca anul 2021 să fie anul de creștere anorganică a activității pentru grupul Electrica, ne-a spus Corina Popescu, CEO Electrica, în cadrul unui interviu, dintr-o serie în care Financial Intelligence prezintă managerii companiilor care fac parte din indicele BET, al Bursei de Valori București (BVB).

“Nu sunt un manager comod”, spune Corina Popescu, adăugând: “Îmi doresc să văd implicarea pe care o am eu și la cei din jurul meu”.

***

De cât timp sunteți manager al companiei?

Corina Popescu: În data de 1 noiembrie 2018 am venit la conducerea companiei pe o perioadă interimară, iar în data de 1 februarie 2019 am primit un mandat de 4 ani. M-am format ca profesionist în Electrica unde am revenit, în funcția de director al Societății de Distribuție Muntenia Nord, în data de 1 mai 2018, după ce un an am ocupat poziția de CEO la Transelectrica.

Care este cea mai mare realizare a dvs. în fruntea companiei?

Corina Popescu: Cea mai mare realizare aș spune că o reprezintă faptul că am definit în anul 2019 strategia Grupului care ghidează mersul lucrurilor și în prezent. Dar aș menționa la realizări și faptul că am depășit momente de criză, cum a fost cel generat de Ordonanța 114/2018, prin care Electrica a fost pusă în dezavantaj în raport cu ceilalți competitori din piață și, nu în ultimul rând, aș puncta la capitolul realizări faptul că am adresat cu responsabilitate și eficiență provocările generate de pandemia de coronavirus.

Teoretic, de când am început mandatul, toată activitatea din Electrica s-a desfășurat pe un fond de criză însă, concentrându-ne eforturile și atenția pe proiecte de care Grupul avea nevoie încă de acum 10 ani, cred că am reușit să schimb direcția. Ne-am orientat spre ceea ce înseamnă o companie modernă, agilă, capabilă să înceapă și să finalizeze proiecte de anvergură. Deși au fost doi ani foarte grei, pe segmentul de distribuție, cei 3 operatori au reușit să își îndeplinească planurile de investiție în proporție de 100%, lucru care nu s-a întâmplat în trecut. Totodată, am reușit să reducem pierderile din rețele, furturile de energie electrică, am facut o radiografie a proceselor existente și am tras concluzia normală: nu se poate optimiza acest segment decât în urma implementării proiectului de fuziune. Investițiile trebuie să fie smart, să își demonstreze eficiența pe termen lung astfel ca următoarea perioadă, cea în care vom accelera digitalizarea activității și se vor realiza investiții în proiectele IT, să nu se reflecte disproportionat în factura consumatorului. Cu alte cuvinte, în situația în care fuziunea celor trei operatori de distribuție nu ar fi avut loc, consumatorul final ar fi trebuit să plătească de trei ori, pentru că fiecare societate și-ar fi creat propriul sistem de IT&C.

Îmi aduc aminte afirmația făcută de auditorii noștri financiari care suna așa: <<deși sunteți un grup de companii, conduceți trei activități de distribuție complet diferite>>. Doar fuzionându-le am fi reușit să uniformizăm lucrul acesta și să eficientizăm activitatea și costurile atât în interesul acționarilor, care își doresc să primească de pe segmentul de distribuție rata reglementată a rentabilității, in interesul consumatorului final, cat si în interesul angajaților proprii, pentru care trebuia simplificat modul în care își desfășoară activitatea,

Care a fost cel mai dificil moment?

Corina Popescu: Cel mai dificil moment a fost în luna martie 2020, la începutul pandemiei. Proiectul de eficientizare a activității din cadrul Electrica Furnizare era în plină desfășurare și trebuia să luăm și decizii strategice cu privire la cele două fuziuni planificate pentru 2020. Aveam în față amenințarea pandemiei: nu știam cât va dura, ce se întâmplă de fapt, ce anume trebuie să facem ca să depășim cu bine această criză; descopeream un inamic despre care nu știam cum sau de unde va lovi. Acela a fost un moment în care era evident că oamenii au nevoie de asumarea unui lider. Erau multe voci în jurul meu care trăgeau în altă direcție și îmi aduc aminte dimineața în care mi-am spus <<de astăzi voi vorbi doar eu >> și a fost o lună “lungă” în care doar eu am vorbit, înțelegând perfect nevoia stringentă a asumării unor decizii de business într-un context în care lipsa de predictibilitate și teama de a acționa în necunoscut se manifestau din plin. Satisfacția mea ulterioară a fost că oamenii m-au urmat iar cei care cred în profesionalismul meu și-au dat seama că parcurgeam acel moment de criză, în care trebuie să aplici principiul „follow the leader”. Cred că acela a fost un moment decisiv pentru că de atunci proiectele au continuat să se întâmple, în loc să fie stopate, oamenii s-au liniștit și ei, făcându-și meseria cum au știut mai bine și împreună am reușit să depășim acel moment critic.

A mai existat  un moment crucial, foarte încărcat de emoție pentru mine, în care am realizat că toată munca mea de profesionist și tot efortul pe care îl depun în proiectul de transformare a companiei Electrica nu a fost în zadar, și mă refer la momentul în care am semnat documentele de fuziune a celor trei operatori de distribuție în aceeași sală Radu Zane din cadrul Electrica în care au fost semnate  documentele prin care Electrica se împărțea în 8 operatori de distribuție și furnizare diferiți. Proiectul a stat, la vremea respectivă, la baza negocierii pe care România o făcea pentru închiderea Capitolului 14 Energie – capitol negociat în vederea aderării la Uniunea Europeană, for care ne-a solicitat privatizarea sectorului energiei în vederea eficientizării.

În acel moment am primit mesaje de la oameni pe care îi cunosc de ani de zile, oameni cu 30 de ani de activitate care lucrează în compania Electrica de la începutul carierei lor, iar mesajul care m-a emoționat cel mai mult a venit din partea unui coleg din Ardeal care mi-a spus <<sunt mândru că am ajuns să trăiesc momentul în care cineva a unit ceea ce alții au despărțit>>.

Era un mesaj de unitate, de apartenență la același grup, la același brand Electrica –  au rezonat cu ideea că împreună putem fi mai puternici.

Cum vă descrieți ca manager?

Corina Popescu: Muncesc foarte mult și cer foarte mult celor din jurul meu, motiv pentru care nu sunt un manager comod. Îmi doresc să văd implicarea pe care o am eu și la cei din jurul meu, dar din păcate nu o văd la toată lumea, lucru ce îmi face și mai dificilă activitatea în cadrul Electrica. Am empatie în raport cu oamenii care lucrează, am lucrat la fel ca și ei, pornind de jos, și urcând firesc treptele unei cariere și știu cât de grea este meseria pe care o practică; îi apreciez foarte mult pe cei care vin și îmi spun că ar fi preferat să realizăm un lucru în altă manieră. Am puterea să mă aplec și să reanalizez, să văd dacă acel lucrul este corect și să recunosc dacă am greșit. Nu am puterea, sau mai bine zis nu mi-o caut, să trec peste anumite acțiuni care încetinesc proiectele, pentru că în general aceste acțiuni sunt generate de oameni care nu au sufletul legat de Electrica, așa cum îl am eu. Am muncit 10 ani în domeniul privat, am plecat din compania Electrica în anul 2006, m-am reîntors la finalul lui 2018 și am regăsit-o într-o stare mai putin bună, poate, decât cea în care era când am plecat; la acea vreme erau proiecte noi, se discuta despre inovare, eficiență, se ducea o luptă cu modele de business aduse în țară și promovate de competitori. Mi-am propus să realizez în timpul mandatului meu ceea ce trebuia să se întâmple încă de la acea vreme cu Electrica. Procesul este însă mult mai dureros, pentru că lucruri pe care competitorii le-au făcut în urmă cu 10 ani, trebuie făcute acum într-un ritm mult, mult mai alert. De ce? Pentru a fi cu adevărat competitivi și pentru a nu mai da naștere unor speculații apărute din lipsă de obiectivitate sau documentare. Nu este simplu să crești într-o zi cât alții într-un an și nu e simplu nici să recuperezi pe timpul cursei dar nici nu mi-au plăcut vreodată lucrurile simple așa că am convingerea că împreună cu o echipă care împărtășește valorea, responsabilitate la care am aderat constant, vom reuși. Reușim deja.

Cum v-a influențat pandemia stilul de management?

Corina Popescu: Nu aș putea spune că a existat o influență, a fost doar o teamă pe care nu a trebuit să o și arăt oamenilor. A fost nevoie să depășesc propria mea teamă interioară și să le spun oamenilor și să cred și eu în ceea ce le spun, că, dacă vom rămâne împreună, vom depăși aceste momente critice. Dimineața, după ședințele operative, în care le spuneam colegilor ce avem de făcut, asigurandu-i în același timp de o comunicare cu mine indiferent de oră sau de problema întâmpinată, îi percepeam mai relaxați, simțind că au o direcție în care să meargă.

Au fost momente grele, pentru că pe toate canalele de comunicare se transmitea ca lumea să rămână acasă, iar eu veneam la birou și le spuneam colegilor că trebuie să ieșim pe teren, trebuie să continuăm să alimentăm cu energie electrică, trebuie să ne facem meseria așa cum am învățat-o. Erau întrebări la care nu aveam nici eu răspunsul, erau întrebări cărora le căutam răspunsurile în discuțiile cu autoritățile, erau întrebări la care nu am putut niciodată să ofer un răspuns, dar trebuia să arăt echipei că sunt puternică și că voi lupta pentru  siguranța lor pâna  când aveam să reușim să traversăm împreună perioada critică.

Ce avantaje/dezavantaje vedeți din faptul că sunteți listați la bursă?

Corina Popescu: Nu văd dezavantaje în faptul că suntem listați la bursă. Dacă privim spre proiectele de dezvoltare suntem însă obligați să respectăm criterii mai stricte în ceea ce priveşte aprobările corporative, cu termene mai îndelungate, precum şi acordarea unui tratament egal tuturor investitorilor și, într-un proces competitiv, aceste aspecte costă. Am văzut acest lucru într-un proiect pe care l-am pierdut anul trecut și în cadrul căruia regulile privind aprobările corporative au reprezentat un dezavantaj.

Dar cu siguranță se pot găsi mereu soluții, iar faptul că suntem listați la bursă, că au fost implementate reguli clare, transparente, reprezintă un mare avantaj în fața căruia alte posibile limitări, în situații specifice, pălesc.

Evident că, pentru o companie listată, valoarea în scădere a acțiunii reprezintă, în situații de criză, un mare dezavantaj legat de capitalizare şi de încrederea pe care investitorii o acordă unei companii, dar și pe acest segment am reușit să facem pași importanți în ultimul timp. De exemplu, anul trecut, într-o perioadă de criză, am reușit să creștem valoarea acțiunii cu aproximativ 18%, la care se adaugă şi dividendul plătit aferent anului 2019, cu un randament de 6,9% raportat la preţul de la ex-date. Cred că toate acțiunile desfăsurate pe parcursul anului trecut, care au fost intensificate în ceea ce priveşte păstrarea legăturii cu investitorii nostri, și modul în care am comunicat cu piaţa de capital, au crescut încrederea pe care o au investitorii în noi. Ce trebuie să facem acum pentru consolidarea acestei încrederi dobândite este să pornim creșterea anorganică de care am menţionat în repetate rânduri în ultimii ani, încă de la listare, obiectiv pe care l-am inclus şi în strategia noastră pentru perioada 2019-2023, și trebuie să demonstrăm investitorilor că acele proiecte pot şi vor fi demarate. Așa cum am mai spus, dacă anul 2020 a fost anul de consolidare a activității, îmi doresc ca anul 2021 să fie anul de creștere anorganică a activității pentru grupul Electrica.

***

Georgeta Corina Popescu este un executiv de top cu o experiență impresionantă în domeniul energiei electrice și al gazelor naturale. Numită la data de 1 iunie 2018 pe poziția de Director General al Societății de Distribuție a Energiei Electrice Muntenia Nord, parte a Grupului Electrica, Corina Popescu a preluat din data de 1 noiembrie 2018 și funcția de Director General provizoriu al Electrica SA.

Din data de 1 februarie 2019, Corina Popescu ocupă funcția de Director General al companiei Electrica, pentru o perioadă de 4 ani.

Absolventă a Facultății de Energetică din cadrul Universității Politehnica București, specializarea Electroenergetică, Georgeta Corina Popescu și-a început cariera profesională în cadrul Sucursalei de Distribuție și Furnizare a Energiei Electrice București.

Începând cu anul 2007, Georgeta Corina Popescu și-a desfășurat activitatea în sectorul privat, ocupand funcții importante în cadrul Grupului E.ON România și al Grupului OMV.

În intervalul decembrie 2015 – februarie 2017, Corina Popescu a ocupat poziția de Secretar de stat în Ministerul Energiei, perioadă în care a făcut parte și din Consiliul de Administrație al Electrica SA. Începând cu 1 mai 2017, a fost numită în Directoratul Transelectrica, iar in perioada iunie 2017 – aprilie 2018 a fost Președintele Directoratului Transelectrica.

***

Citește și alte articole din seria CINE CONDUCE COMPANIILE DIN BET:

Johan Meyer, FP: În ultimii 10 ani, am contribuit în mod semnificativ la includerea României pe radarul investitorilor internaționali

BVBStiri BVB

ROMCARBON SA (ROCE) (13/04/2021)

Desfasurare conferinta telefonica investitori si analisti 13 Aprilie 2021

BITTNET SYSTEMS SA BUCURESTI (BNET) (13/04/2021)

Ziua Investitorului Bittnet - 15 Aprilie 2021

SIF MUNTENIA S.A. (SIF4) (13/04/2021)

VAN la data de 31 martie 2021

ALTUR S.A. (ALT) (13/04/2021)

Completarea ordinii de zi a AGOA si AGEA din data de 27/28.04.2021

EVERGENT INVESTMENTS S.A. (EVER) (13/04/2021)

Notificare - rascumparare actiuni proprii 06.04.2021 - 12.04.2021