Autor: Radu Magdin, CEO al Smartlink Communications și consultant și analist de risc (geo)politic
România a avut o generație foarte bună de CEOs. Poate chiar mai bună decât suntem obișnuiți să recunoaștem. Managerii de multinaționale, antreprenorii, fondatorii de companii și liderii primelor noastre mari afaceri de familie au gestionat trei decenii complicate de tranziție, convergență și integrare occidentală. Au crescut companii, au profesionalizat organizații, au învățat standardele corporațiilor globale, au supraviețuit crizelor și au construit într-o economie care s-a transformat radical.
Rezultatul se vede în cifre. De la aderarea la Uniunea Europeană, PIB-ul pe locuitor al României, ajustat la puterea de cumpărare, a urcat de la circa 44% din media UE în 2007 la aproape 78% în 2024. Este una dintre marile povești de convergență economică ale Europei.
Aș numi formula managerială care a făcut-o posibilă „tiger management-ul românesc”: multă energie, ambiție, improvizație inteligentă, rezistență la stres, viteză, talent comercial și capacitatea de a produce rezultate într-un mediu instituțional care rareori a făcut viața companiilor simplă. Trebuie să le acordăm credit.
Dar tocmai succesul precedent poate deveni capcana etapei următoare. Marshall Goldsmith a sintetizat problema într-unul dintre cele mai bune titluri din literatura de leadership: What Got You Here Won’t Get You There. Cred că aceasta este astăzi întrebarea fundamentală atât pentru economia României, cât și pentru CEO-ul român. Ce ne-a adus aici și ce ne va duce mai departe?
Lumea nu mai optimizează. Se reinventează
Nu traversăm o simplă încetinire economică. Traversăm o schimbare a regulilor jocului.
Statele Unite își reconstruiesc politica industrială și își reconsideră lanțurile de aprovizionare, investițiile și tehnologiile strategice. China își caută următoarele motoare de productivitate și continuă competiția pentru leadership tehnologic. India urmărește simultan industrializarea, digitalizarea și poziționarea ca alternativă în lanțurile globale de producție. Europa însăși a ajuns la concluzia că vechiul model nu mai este suficient: raportul Draghi a pus competitivitatea în centrul agendei europene, iar Busola pentru Competitivitate a Comisiei vorbește despre productivitate bazată pe inovare, reducerea decalajului tehnologic și consolidarea industriilor strategice.
În lumea corporate se întâmplă același lucru. PwC constata la începutul lui 2026 că doar trei din zece CEOs din lume mai sunt încrezători în legătură cu creșterea veniturilor pe următoarele douăsprezece luni, cel mai scăzut nivel din ultimii cinci ani. Dar răspunsul liderilor nu este retragerea. Peste patru din zece spun că au început deja să concureze în sectoare noi, unul din doi plănuiește investiții internaționale în anul care vine, iar cei care au scalat AI pornind de la baze solide se detașează vizibil de restul.
Aceasta este diferența esențială. Cei mai buni CEOs ai lumii nu mai așteaptă revenirea la normal. Construiesc pentru o lume în care anormalul este noul normal.
România riscă să ajungă prea târziu la următoarea economie
Problema României nu este că vechiul model a eșuat. Dimpotrivă. Problema este că a funcționat atât de bine încât există tentația să îl prelungim.
Formula a fost aproximativ aceasta: forță de muncă relativ ieftină și bine pregătită, investiții străine, integrare în lanțurile industriale vest-europene, fonduri europene, consum, outsourcing, IT, convergență salarială și avantajul enorm al apartenenței la UE și NATO. A produs rezultate remarcabile.
Dar OECD avertizează deja, în ediția 2026 a Studiului economic despre România, că pe măsură ce ne apropiem de nivelurile de venit și productivitate ale economiilor dezvoltate, motoarele clasice ale recuperării decalajului își pierd din putere. Productivitatea muncii a scăzut cu 1,2% în 2024. Salariile au depășit constant creșterea productivității. Iar dependența de capitalul altcuiva rămâne structurală: în 2024, firmele controlate din străinătate au generat aproximativ 70% din exporturile de bunuri și 80% din exporturile de bunuri manufacturate, în timp ce companiile domestice participă mult mai puțin la comerțul exterior. Cheltuielile totale de cercetare-dezvoltare se mențin sub 0,6% din PIB, printre cele mai mici din UE, iar componenta finanțată privat este și mai redusă.
Comisia Europeană spune același lucru într-un limbaj diplomatic: următoarea etapă presupune trecerea către activități cu valoare adăugată mai mare, investiții domestice în tehnologie și inovare și ascensiunea companiilor românești în lanțurile europene de valoare.
Aici văd fereastra critică a următorilor doi-trei ani. Dacă România nu începe acum această tranziție, riscul nu este neapărat o criză spectaculoasă. Este ceva mai periculos: o frână structurală și persistentă a convergenței. Salariile cresc, ceea ce este bine. Avantajul de cost scade, ceea ce este inevitabil. Populația activă se contractă. Capitalul devine mai selectiv. AI schimbă productivitatea. Industria europeană este sub presiune.
Nu mai putem deveni mai bogați făcând doar puțin mai bine ceea ce făceam când eram mai săraci.
Aici începe responsabilitatea CEO-ului
Este tentant să spunem că noul model economic este responsabilitatea Guvernului. În parte, evident că este. Statul trebuie să livreze infrastructură, educație, energie competitivă, predictibilitate fiscală, administrație eficientă, cercetare și o politică economică inteligentă.
Dar competitivitatea unei țări nu se construiește numai la Palatul Victoria. Se construiește în mii de decizii luate în consiliile de administrație ale marilor companii. Ce tehnologie cumpăr, ce talent promovez, ce piață atac, ce companie achiziționez, ce parte din profit reinvestesc, ce risc îmi asum și unde vreau să fie compania mea peste zece ani sunt, toate, decizii private cu efect economic național.
De aceea următorul model economic al României presupune și un nou businesscraft al CEO-ului român.
De la tiger management la strategic craftsmanship
CEO-ul român al ultimilor douăzeci de ani a trebuit să fie, înainte de toate, un executant foarte bun. Să crească vânzări, să țină costurile sub control, să recruteze într-o piață dificilă, să gestioneze relația cu centrala regională, să navigheze birocrația, să se țină de buget. Aceste abilități nu dispar. Dar peste ele trebuie construit un al doilea etaj.
Geopolitica. CEO-ul nu trebuie să devină diplomat, dar trebuie să înțeleagă cum tarifele, sancțiunile, China, securitatea economică, războiul tehnologic, energia și fragmentarea lanțurilor de aprovizionare îi schimbă businessul. Geopolitica a devenit parte din plan.
Tehnologia. Nu „digitalizarea” ca prezentare PowerPoint, nici AI ca abonament la câteva instrumente, ci înțelegerea locului în care AI poate modifica efectiv costul, viteza, produsul și modelul de business. Aici datele românești sunt încă modeste: doar 12% dintre CEOs români spun că AI le-a adus simultan venituri suplimentare și reduceri de costuri, iar utilizarea efectivă în procesele de bază rămâne limitată. Suntem în faza experimentului. Următorul CEO trebuie să treacă de la AI curiosity la AI productivity.
Alocarea capitalului. CEO-ul român trebuie să devină mai bun nu doar la administrarea businessului existent, ci la deciderea businessului care trebuie să existe peste cinci ani. Build, buy or partner? În ce investim, din ce ieșim, ce cumpărăm? Aici apare un semn bun: companiile românești planifică achiziții mai îndrăznețe ca oricând, iar peste patru din zece dintre cele care pregătesc tranzacții majore vizează sectoare din afara nucleului lor de business. România începe să descopere M&A nu doar ca eveniment financiar, ci ca instrument de strategie.
Internaționalizarea. Pentru antreprenorul român, următorul prag nu mai poate fi doar creșterea cotei de piață acasă. Trebuie să fie la Varșovia, Viena, Berlin, Londra, Istanbul, Dubai, New York sau São Paulo. Am scris mult despre internaționalizarea capitalului românesc; acum ea devine necesitate competitivă. Nu este suficient să exportăm produse. Trebuie să exportăm companii.
Talentul. În vechiul model, CEO-ul găsea oameni buni și îi punea să execute. În noul model trebuie să creeze o organizație care învață mai repede decât concurența. Aici avem un semnal de alarmă: adoptarea AI în rândul forței de muncă românești rămâne sub media internațională. CEO-ul nu mai conduce doar oameni. Conduce viteza cu care oamenii lui devin mai buni.
Trei tipuri de CEO, aceeași provocare
Pentru CEO-ul unei multinaționale din România, noul craft înseamnă să nu mai administreze pur și simplu subsidiara, ci să vândă România în interiorul corporației: să lupte pentru mandat regional, centru de R&D, investiție nouă, fabrică nouă, competență globală. CEO-ul de multinațională trebuie să devină și principalul susținător al României în propriul grup.
Pentru antreprenorul și CEO-ul companiei românești, provocarea este alta: trecerea de la fondator-implementator la distribuitor de capital, constructor de instituție și competitor internațional. Să accepte management extern. Să cumpere companii. Să creeze board-uri adevărate. Să construiască branduri. Să gândească regional înainte ca piața românească să îl oblige.
Pentru business-ul de familie, întrebarea devine și mai grea. Nu doar cum cresc, ci cum rămân relevant peste două generații. Aici businesscraft-ul înseamnă guvernanță, succesiune, profesionalizarea managementului, family office, diversificare inteligentă și pregătirea următoarei generații pentru rolul de proprietar, nu doar pentru cel de moștenitor.
Sunt CEOs români pregătiți?
Răspunsul meu ar fi: mai pregătiți decât credem, dar mai puțin pregătiți decât cere momentul.
PwC CEO Survey 2026 surprinde foarte bine paradoxul. Încrederea CEOs români în creșterea veniturilor pe următoarele douăsprezece luni a coborât la cel mai redus nivel din ultimii cinci ani: doar 25% sunt încrezători pe termen scurt, față de 42% în 2025 și 51% în 2023, și față de 42% la nivelul Europei Centrale și de Est. Dar, simultan, companiile românești devin mai dispuse să cumpere, să intre în alte sectoare și să se repoziționeze; peste jumătate au pătruns deja în industrii noi în ultimii ani.
Este posibil ca această aparentă contradicție să fie, de fapt, maturizare. Optimismul scade. Ambiția nu neapărat. CEO-ul matur nu trebuie să creadă că lucrurile vor merge bine. Trebuie să știe ce face dacă nu merg.
CEO-ul ca instituție de competitivitate națională
Am vorbit mult în România despre ce trebuie să facă statul pentru business. Trebuie să începem să vorbim și despre ce poate face businessul pentru competitivitatea României. Nu din patriotism declarativ, ci din interes economic.
O țară cu mai multe companii care investesc în R&D, adoptă AI, cumpără firme în străinătate, construiesc branduri internaționale și formează manageri globali devine automat o economie mai sofisticată. România are nevoie, în următorul deceniu, de poate 50-100 de companii locale care să facă acest salt. Are nevoie ca subsidiarele marilor multinaționale de aici să câștige mai multe mandate regionale și globale. Are nevoie de antreprenori care devin persoane cheie în alocarea de capital, de CEOs care devin geopolitici, de afaceri de familie care devin instituții. De manageri care nu mai întreabă doar „cum îmi ating targetul anul acesta?”, ci și „ce avantaj competitiv construiesc pentru 2030?”.
Asta înseamnă businesscraft.
Următorul tiger management
Prima generație de tiger management românesc a fost despre catch-up. Următoarea trebuie să fie despre compete-up. Prima a fost despre viteză; a doua trebuie să combine viteza cu sofisticarea. Prima a învățat regulile capitalismului occidental; următoarea trebuie să învețe să joace global într-un capitalism care își rescrie regulile.
Nu avem nevoie să demolăm modelul care a funcționat. Trebuie să construim deasupra lui. România are încă talentul, poziția geografică, apartenența occidentală, baza industrială, infrastructura digitală și energia antreprenorială pentru următorul salt. Dar fereastra nu va rămâne deschisă la nesfârșit.
În următorii doi-trei ani, CEOs români vor lua mii de decizii despre AI, investiții, oameni, achiziții și piețe. Privite individual, vor fi decizii de business. Privite împreună, vor decide ceva mult mai important: dacă România va continua să recupereze decalaje sau va începe, în sfârșit, să construiască avantaje.
| Știri BVB